1、怎样的领导才算是好领导 一、从行为动机开始一、从行为动机开始 支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动 机、权力动机 。
机、权力动机 。
（1 1）成就动机）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个：表示人们希望达到甚至超过某个 优秀的标准或提高个人业绩 。
优秀的标准或提高个人业绩 。
（2 2）亲和动机）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系 ， ：人们希望保持密切的人际关系 ，被大家喜欢 。
被大家喜欢 。
（3 3）权力动机）权力动机：希望变得强大影响他人 。
：希望变得强大影响他人 。
权力动机强有强烈的愿望影响别人 ， 通过授权用 权力来影响他人 ， 培养下属的成长 ， 帮助提高 。

2、业 绩 。
成就动机强有助于提高单个员工提高业绩 ， 领导 者会采取强制命令的方法 。
但这样会扼杀员工积 极性 ， 破坏信任 ， 打击士气 。
亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规 章制度 据研究具备强权力动机 ， 弱成就动 机 ， 弱亲和动机的领导者才是优秀 的领导者 。
那柳传志的动机是怎样的呢？ 首先说他有强权力动机 ， 他会通 过授权来影响他人 ， 班子有了权 力就会成为主发动机 ， 下属有了 权力就成了小发动机 。
其次 ， 柳传志有弱的成就动机 。
作为中科院研究 员 ， 早期他没有一味追求“核心技术” ， 而是注 重企业生存 ， 做联想的组装电脑 ， 以此来获得公 司的生存 ， 维持了今后的长远发展 。
也可以想象 ，假如当初柳传志一味追求核心技 。

3、术 ， 其风险系数 难度系数会增加 ， 很可能就没有今天的联想 。
再次 ， 柳传志有弱亲和动机 ， 并没有因为老上级 的迟到而打破公司规矩 ， 依然让老上级罚站 。
将 谋取非法利益的员工移交法院 ， 对于不合适的成 员坚决请出去 ， 可以看出他的亲和动机是较弱的 ，没有因为人情而打破规矩 。
因此可以说 ， 柳传志是符合强权力动机 ， 弱成就 动机、弱亲和动机的理论结果 。
二、领导者具备怎样的风格二、领导者具备怎样的风格 情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究领导风格与 业绩 ， 将领导风格分类 1.1.专制型专制型 强调立即服从 2.2.权威性权威性 强调远景目标 ， 号召员工为之奋斗 3.3.关系型关系型 建立情感纽带 ， 建立和谐关系 4. 。

【案例|案例分析之柳传志的领导风格】4、4.民主性民主性 强调共同参与 ， 通过沟通达成共识 5.5.领跑型领跑型 强调卓越的自我指导 6.6.教练型教练型 强调员工培养与未来发展 我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集 合 。
他通常采用指令式领导方式 ， 将投票表决制度闲 置可以看出一定的专制风格 。
采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像 是权威型的领导风格 。
注重对企业领军人物 ， 骨干员工的培养 ， 体现出 了教练型的领导风格 。
因此我们可以得出一个结论 ， 领导风格没有绝对 的好坏 ， 根据员工素质和外部环境、内部矛盾的 不断变化 ， 成功的领导不会拘泥于单一的风格而 是灵活转换各种风格 。
如果只是单一执行一种领 导风格反而会滋生一些问题 。
三、 。

5、保三、保持独特个性持独特个性 作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特真实的 个性 ， 这样才会更有感召力 ， 让员工觉得可信 。
要具备感召力 ， 让员工觉得可信 。
要具备感召力 需从三个方面来做 有感召力人的四大潜质有感召力人的四大潜质： 1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案 我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中 ，柳传志都选择置身事外 ， 这在一定程度上不得不 说他的嗅觉敏捷 。
2.用冷酷的同理心管理员工 ， 既重感情 ， 又重现 实 ， 既尊重员工个人 ， 又重视他们的工作 。
公司 的制度规则他努力维护 ， 不管是谁 ， 他规定班子 子女不得进入公司 ， 防止产生宗派 。
将不合格的 人果断请出去 。
这从一定程度说他是冷酷的 。
3. 。

6、敢于展示独特之处 。
在阅读案例的过程中深深 的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确 化 ， 话上台面、奖惩也上台面 ， 培养正气 ， 意志 宗派 ， 减少内部纷争 ， 他有效地运用自己的特质 保持了一个好的社交距离 。
当然 ， 保持本色也要讲求一些技巧 ， 不能为了保 持本色而保持本色 ， 破坏同事感情 。

稿源：(未知)

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标题：案例|案例分析之柳传志的领导风格