1、根本性地改善订货根本性地改善订货-付款付款 流程的业绩流程的业绩 联想科技有限公司 机密 此报告仅供客户内部使用 。
未经麦肯锡公司的书面许可 ， 其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制 。
LGD991011BJ(GB)-Kickoff 内容内容 项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 1 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 有远大抱负 ， 也面临一些挑战有远大抱负 ， 也面临一些挑战 联想科技对2000年的抱负：销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额 复杂的营运复杂的营运 产品组合 供应商组合 客户组合 地理分布 次优的运营绩效次 。

2、优的运营绩效 由于从订单到付款流 程中的问题而失去销 售 流动资金周转缓慢 服务质量前后不一 战略性挑战战略性挑战 强大的国际分销商进 入中国 中国的电子产品客户 要求更高 联想科技的供应商可 以直销 ， 从而绕过联 想科技 2 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 本项目只探讨订货本项目只探讨订货-付款流程付款流程 供应商供应商 客户群客户群 项目重点 新产品开发流程 潜在客户至订货流程 售后服务流程 联想科技 核心流程特点核心流程特点 一系列向客户 递交价值的“ 从始至终”的 活动、决策、 信息、材料和 现金流 贯穿各职能部 门 决定公司的战 略性竞争优势 订货 付款流程 产品管理。

3、装配物流后勤 支持 地区销售 平台 3 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 订货订货-付款流程周期付款流程周期 订货-付款流程 客户订货周期采购周期 送货周期 付款周期 检测装配 记录部件生产 采购 生产周期(自有品牌) 供应商 不含在项目范 围之内 经销商/ 销售人员 客户 分包 4 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 项目范围项目范围 项目范围包括项目范围包括项目范围不包括项目范围不包括 新产品开发流程 ， 潜在客户至订 货流程以及售后服务流程 对总部目前订货付款的财务和 运作流程的诊断 ， 以及对上海客 户和流程的诊断对公司全部订货付款流程的诊 断 为总部和除上海外的其它 。

4、所有地 区设计新的订货付款流程 针对上海以及上海与总部接口设 计新的组织关键业绩指标 为总部和除上海外的其它所有地 区设计新的组织关键业绩指标 在上海进行试点推广 在上海以外的其它地区进行试点 推广 对上海平台目前的客户、渠道及 订货付款的财务和运作流程进 行诊断 针对上海以及上海与总部的接口 部分设计新的订货付款流程 对联想科技近期电子商务机会进 行优先排序 制订在整个公司推广订货付款 流程的主要原则、推广计划 ， 及 支持性运作、培训手册 5 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 订货订货-付款流程改革有三个主要目标付款流程改革有三个主要目标 主要目标主要目标 通过改善业务流程 ， 以提 。

5、高收入， 降低成本 ， 缩短周期时间 ， 降 低营运资本和提高对客户的质量， 从而提高联想科技的投资资本 回报率 1. 按客户需要再造以客户为中心 的订货付款流程 ， 并以客户 需求为衡量标准 ， 以持续地向 重要客户提供更好的价值 2. 改善联想科技的组织 ， 特别是 组织结构、职责和关键业绩指 标 ， 以培养执行长期战略 ， 实 现远大目标的能力 3. 把握电子商务的机会 ， 以更好 地管理联想的经营流程 通过更高效通过更高效 率和效能地率和效能地 服务目标客服务目标客 户 ， 提高经户 ， 提高经 营业绩营业绩 联想科技再造框架联想科技再造框架 组织结构员工 技能 信息技术 和系统 以客户为中心 的业务流程 战略和目标 重点。

6、6 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 内容内容 项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 7 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 微流程微流程 跨职能的方法以再造整个价值链中的跨职能的方法以再造整个价值链中的 一一 个个“横切面横切面” 任务任务 以客户 “突破点”为基础 ， 大幅度地再设计并简化从客户到供应商的有 限但完整的各项步骤 步步为营地在连续的步骤中实施解决方案 ， 以不断地检验、学习、改善 支持改革方案的全面推广实施 客户客户 供应商供应商 销售经理 ， 负责上海 邮电管理局 产品经理 渠道管理 人员 物流经理 信息技术 中央支持。

7、总部的商务经理 总部的会计 有代表性的供应商 (CISCO, HP) 物流联想科技销售 (上海平台) 有代表性的客户 (上海邮电管理局) 举例 8 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 微流程与传统的流程再造之不同微流程与传统的流程再造之不同 微流程方法微流程方法 在整个公司做一个切片 ， 即“公司中的 公司”来分析 为客户服务 ， 增长和盈利为目标一个具 体流程 从选定的微流程的结果出发 对流程改善保持一个全面的和根本性的 观点 由员工驱动的快速的互动式实施 ， 逐步 实施微流程 考虑到公司的结果 ， 文化和历史的方法 边做边学 在公司内驱动 传统再造方法传统再造方法 从上到下解析整个公司 ， 希望发 。

8、现统一 的解决方案 降低成本和/或缩减 冗长的大量的流程构图 将流程分成小的片断 ， 重点放在微小的 进步上 冗长的规划期 ， 然后是一夜之间的实施 教科书式的解决方案 教室里的培训 大量驱动来自外部 9 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 用微流程方法会实现更好的结果用微流程方法会实现更好的结果 更好的解决方案更好的解决方案 跨部门的小组更有利于解决复杂的 流程 从客户需求出发确认不同的物流 营造一个学习环境 ， 以产生更有创 造性的解决方案 更小的风险更小的风险 不以整体业务为代价冒险 ， 而同时 又见到效果 公司有足够的资源集中精力在试点 微流程上 ， 而不至于牵扯过多精力 而能使业务运转 产生 。

9、动力产生动力 早期的成功使公司上下更有信心 没有冗长乏味的设计期使士气高涨 次优状态的风险次优状态的风险 有时不得不忍 受一段时间的 次优状态 10 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 微流程方法具有很多优势 ， 麦肯锡在全球大显成微流程方法具有很多优势 ， 麦肯锡在全球大显成 功地使用了这一方法功地使用了这一方法 关键优势关键优势 很快见效 低风险 ， 可靠性高 有效的互动的学习 进步循环 经验和影响经验和影响 在欧洲和美国为很多客户进行了近100个微 流程项目 行业跨度大 ， 从零售业到家用电器业和航 空业 ， 也包括计算机行业 时间缩短幅度从20%到80% 投资资本回报率大大改善 销售额增长5- 。

10、10% 总成本下降8-10% 存货下降30-50% 11 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 微流程方法的微流程方法的8个原则个原则 3. 发展责权分明的“流 程改革家” ， 以领导每 个 微流程项目 7. 运用信息技术加强 而不是驱动再造项目 2. 按客户细分明确界 定微流程 8. 在微流程之后从上 到下地进行调整 4. 利用客户突破点 改变竞争格局 6.从实践而不是从 规划中学习以产生 组织推动力 1. 由客户需求驱 动 ， 并具有明确的 、可衡量的目标 5. 致力于实施 在 组织中创造“拉力” 持续的在职培训和研讨 会形式的培训 12 LGD991011BJ(GB)-Kickoff。

11、1.由客户需求驱动 ， 并具有明确的、可衡量的目由客户需求驱动 ， 并具有明确的、可衡量的目 标标 外部角度外部角度 使不同客户群愿意付溢价 购买的客户需求和关键购 买因素 ， 例如： 供应到货时间 质量水平 服务水平 与世界级竞争对手进行参 照对比 ， 例如： 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本 目标确定举例 供应到货时间 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20% 在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80% 存货 -60% 订货至送货时间 -50% 可压缩成本 -30% 回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30% 微流程项目设计和实施目标微流程项目设计和实施目标 微 。

12、流程选择微流程选择 新产品开发新产品开发 潜在客户至订货潜在客户至订货 订货至付款订货至付款 售后服务售后服务 13 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 2.按客户细分明确界定微流程按客户细分明确界定微流程 装配 物流后勤支持 区域销售 平台 联想科技 项目重点 邮电管 理局 系统集 成商 产品管理 供应商供应商客户群客户群 新产品开发流程 潜在客户至订货流程 售后服务流程 订货至付款流程 举例 14 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 3.发展责权分明的发展责权分明的“流程改革家流程改革家” ， 以领导每个 ， 以领导每个 微流程项目微流程项目 高级管理层指导委员会高级管理层 。

13、指导委员会 流程改革家流程改革家 必须把微流程项目当做自己 的业务 直接且仅对高级管理层负责 自己定义目标和行动 负责到新流程的彻底实施 由流程再造核心小组和麦肯 锡共同支持 各业务部门经理仍对日常运 作负责 实施实施/实施控制实施控制 具体行动具体行动 计划计划 启动 ， 评估和完善启动 ， 评估和完善 行动计划行动计划 订货订货付款付款 微流程微流程 再造流程再造流程 流程改革家的角色流程改革家的角色 124 3 蓝图蓝图 15 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 4.利用客户突破点改变竞争格局利用客户突破点改变竞争格局 客户举例 送货周期 送货精确度 送货频率 小的产品变化 客户群关 。

14、键客户群关键 购买因素购买因素 4-5天 +/- 1/2天 每两周 12个月 目前公司的业绩目前公司的业绩 2天 +/- 1/2天 每周 6个月 客户需求客户需求 24小时 +/- 30分钟 每天 1个月 客户突破点客户突破点 直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出 16 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 5.致力于实施致力于实施 在组织中创造在组织中创造“拉力拉力” 传统型的传统型的“推动推动”实施实施 流程质量流程质量 创造新流程所 需的先决条件 原有的 流程 新的流程 时间时间 计划计划实现实现 + + 避免暂时次优状态下的风险 经常在 “创造先决条件”阶段停滞不前 。

15、， 花费时间过长 + Optimization of new process “拉动拉动”实施实施 流程质量流程质量 引进新流程 原有的 流程 新流程 计划计划 实现实现 时间时间 + + 在时间上抢得巨大先机 ， 实施的 可能性很高 出现暂时的次优状态 (“跃跃欲试 地准备开始”) + 17 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 6.从实践而不是规划中学习 ， 以产生组织推动力从实践而不是规划中学习 ， 以产生组织推动力 证实并调整解决方案证实并调整解决方案 做出假设做出假设/ /解决方案解决方案 在微流程中不断的学习以迅速的实施在微流程中不断的学习以迅速的实施 微流程 9 微流程 8 微流程 。

16、 7 微流程 6 微流程 5 微流程 4 微流程 3 微流程 2 时间时间 学习学习 整个组织在各微流程中持续地学习整个组织在各微流程中持续地学习 1期工程2期工程“3期工程 项目重点 微流程 1 18 7.运用信息技术加强而不是驱动再造项目运用信息技术加强而不是驱动再造项目 微流程微流程 利用项目小组中信息 技术方面的能力 定义所需的其它职能 周边技术 新逻辑 标准软件 通过补充现有系统能达 到需求吗？ 是是 可使用标准系统吗？ 是是 标准软件 快速定制的 代码样品 发展传统系统 从始至终 的系统 立体全景 主要的新需求 否否 信息技术决策树信息技术决策树 联想科技管理信息系统 否否 19。

【如何|如何根本性地改善订货-付款流程】17、LGD991011BJ(GB)-Kickoff 8.在微流程之后从上到下进行调整在微流程之后从上到下进行调整 从上到下调整的潜在领域从上到下调整的潜在领域潜在调整潜在调整 基于改善后的流程业绩和能力进一 步完善战略 完善激励体系 改变组织结构 ， 以反映以客户为核 心的主旨 ， 需要全公司协调 改善业绩管理体系 进一步培养技能 1 2 3 4 5 组织员工 以客户为中心的 再造 技能系统 战略和目标 20 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 内容内容 项目背景、范围和目标 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 21 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 主要活主 。

18、要活 动动 建议的项目步骤建议的项目步骤 建立基础设施/项目小组 选择出任关键职位的人员 制定工作计划和日程 收集基本数据 准备培训材料 创造组织改革的动力 准备工作就绪 建立基础设施并创造动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图诊断业绩和制定蓝图 1A 诊断公司业绩 经营指导 财务指标 组织满意度 1B 诊断上海平台业绩 客户群 客户需求 目前流程活动 关键业绩指标数据库 1C 发展新流程概念和蓝图 1D 制定目标 关键业绩指标 目标 财务效益 1E确认近期电子商务机会 并进行优先排序 试点微流程选定 ， 蓝图 制定 设计上海微流程工程的具体设计上海微流程工程的具体 解决方案解决方案 上海的 。

19、试点实施上海的试点实施 2A 流程手册 上海平台流程 与总部和其它平台的连接 2B 组织改革 结构 角色/职责 关键业绩指标 总体影响 2C 实施计划 试点微流程设计完成 ， 实 施计划制定 3A 追踪和监控 3B 完善流程手册 3C 完善组织改革方案 3D 全面推广计划 试点微流程实施并被完 善 ， 全面推广计划制定 阶段0阶段1阶段2阶段3 6周4周6周时间时间 主要成主要成 果果 今天 22 阶段阶段1 诊断业绩和制定蓝图诊断业绩和制定蓝图 建立并分析客户 数据 与关键客户供应 商进行访谈 审阅联想科技经 营及财务数据 与联想内部人员 访谈并审阅有关 组织的内部资料 与外部参照进行 比较(当地竞 。

20、争者 及世界级公司) 评估目前联想科 技的业绩 流程再造核心小 组(PRC) 模块模块 主要活动主要活动 主要负责人主要负责人 1A. 诊断公司诊断公司 业绩业绩 1B. 诊断上海业绩诊断上海业绩1D. 设定目标设定目标1C. 制定蓝图制定蓝图 与关键客户 ， 供 应商和联想科技 人员进行有组织 的访谈和研讨会 建立并分析客户 数据 划分客户群并了 解他们对联想科 技的价值 定义每个客户群 的基本要求 审阅现有关键业 绩指标系统 与外部参照进行 比较(当地竞争者 及世界级公司) 上海微流程再设 计小组(MPRT) 选择关键业绩 指标并达成共 识 设定初步的再 造业绩目标 粗略估计微流 程项目的财务 。

21、 效益 制定业绩指标 数据库 流程再造核心 小组(PRC) 描述微流程的 活动 描述目前的 流程步骤 评估目前流 程并找出流 程需改善的 步骤 量化目前流 程的盈利性 和质量效果 找出问题根 源和改善杠 杆 根据流程改善 杠杆设计新的 流程的概念 上海微流程再 设计小组 (MPRT) 1E. 对近期电子对近期电子 商务机会进商务机会进 行优先排序行优先排序 电子销售研讨 会 电子服务研讨 会 电子采购研讨 会 23 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 诊断的数据诊断的数据主要活动主要活动 经营指标经营指标 例如： 准备时间 送货准确率 客户满意度 客户访谈 供应商访谈 内部访谈 客 。

22、户数据分析 国内竞争对手 国际竞争对手 财务指标财务指标 例如： 投资资本回报率(ROIC) 应收帐款周转率 营运资本周转率 财务数据分析国内竞争对手 麦肯锡全球资料 库中的国际“最 优做法” 组织满意度组织满意度审阅“业绩理念”调 查结果 内部资料审阅 内部访谈 对具高效组织的相关 公司的访谈 国际竞争对手 麦肯锡全球资料 库中国际“最优 做法” 找出业绩改善 的杠杆 加深对联想经 营和组织议题 的了解 为在上海的诊 断提供支持 模块模块1A诊断公司总体业绩诊断公司总体业绩 外部参照外部参照 24 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 模块模块1B诊断上海业绩诊断上海业绩 1. 客 。

23、户细分客户细分2. 界定基本的客户要求界定基本的客户要求 3. 理解客户对联想科技目理解客户对联想科技目 前业绩的评估前业绩的评估 大分销商 小经销商 大的直接客户 邮电管理局 银行 从订货到送货的天数 送货周期 送货准确度 付款方式 安装服务 相关成本 订货至送货周期 送货准确度 客户满意度 其他 25 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 模块模块1C 制定蓝图：了解目前形势制定蓝图：了解目前形势 联想科技联想科技 问题问题 责权不明确 多层“移交”造成延迟和误解 缺乏一致的数据库和记录造成混乱 所有的订单都遵循类似的流程 ， 忽略了客户需求 产品管理 装配 物流后勤支持 区域销售。

24、平台 目前流程步骤目前流程步骤 订货 产品 示例 了解供应商的灵活性了解供应商的灵活性 (例如：例如：CISCO) 生产能力 生产准备时间 存货 运作成本 质量衡量标准 定义客户的需求定义客户的需求 和和“突破点突破点” (例如：上海邮电管理局例如：上海邮电管理局 ) 订单履行率 100% 送货准确度 100% 收到订单到 2天 送货的时间 建立关键业绩指标数据库建立关键业绩指标数据库 进行的关键活动人员数成本时间质量 核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 . 26 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 描绘现有订货描绘现有订货 付款流程付款流程 主要零售 连锁店 销售公司 街 。

25、头零售商/ 夫妻小店 三个月销售 预测滚动 电传订货 同样的送货服 务 ， 4到8天 车辆装满后运货 ， 从工 厂发货到运抵仓库需要 2到10天的间隔期 仓库 工厂 4周固定不变的 计划期 大批量生产 27 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 绩效问题根源分析绩效问题根源分析 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 初步 根源 分析 客户合作 内部沟通 绩效衡量和IT系统 物流 产品结构 供应流程 技能和资源 目标、角色和责任 客户项目小组合作 太多的内部转译错误 ， 没有标准的合同格式 所用绩效衡量系统数量非常有限 物料的选送十分复杂 ， 涉及利益相关方面太多 缺少标准化产品组合 ， 因此销售和送货 。

26、部门很 难定购正确的物料 供应到货时间长 ， 原因是供应系统以节约成本 而不是灵活性为重点 人员配备不足 ， 导致压力过高 ， 能力低下 组织结构改革导致指责和任务模糊 缺乏高层管理者对客户项目的支持 举例 28 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 模块模块1C 制定蓝图：设计新的流程概念并完善制定蓝图：设计新的流程概念并完善 目标目标 改进要点改进要点 权责明确 简化订货至送货流程 区分标准和特制的订单 统一的计算机数据库和 订单系统 新流程新流程 29 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 满足客户需求的解决方案满足客户需求的解决方案 解决方案解决方案/前提前提 需求 保证产品。

27、的供应 对需求高峰 作出迅速反应 的灵活性 适应营销需求 的产品种类 后勤服务： 让客户集中精力 抓核心业务 客户仓库里的缓冲补货 与客户共同制定销售计划的流程 服务等级 提高内部吞吐的时间 作为服务等级的一部分具体表明灵 活性 产品开发和客户之间紧密联系 共同设计产品方案 物料计划以管理调配 客户服务菜单+基于价值的定价 大大提高客户的满意程度和忠实度 视产品而定 ， 库存减少50-75% 运营成本降低幅度两个利润百分点 30 模块模块1D设定目标设定目标 模块模块1A和和1B 最终产品最终产品 目前业绩 客户主要购 买要求 与内部和外 部的最佳典 范参照比较 初步微流程目标初步微流程目标 质量 。

28、 ， 比如：质量 ， 比如： 送货准确度 客户满意度指数 时间 ， 比如：时间 ， 比如： 供应到货时间 回复时间 存货周转时间 成本 ， 比如成本 ， 比如： 存货 运作成本 粗略预测财务效益粗略预测财务效益 损益表损益表 销售收入 运作费用 认同关键业绩指标认同关键业绩指标 供应到货时间 回复时间 送货准确度 客户满意度指数 存货水平 运作费用 其他 -x% -y%-z% 资产负债表资产负债表 现金流量现金流量 31 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 所需新业绩指标举例所需新业绩指标举例 销售和总利润 以产量和价值计算的市场份额 综合经营成绩和资本回报率 客户盈利性 客户送货准确性 每工厂和销售公司 。

29、的总的订货 付款流程的准备时间 消费市场价格水平 与目标相比品牌知名度和形象 客户A和客户B的客户经理 为市场所准备的后勤结构 总体成绩 交易管理 消费者管理 项目具体指标 业绩指标业绩指标 目前已具目前已具 备的数据备的数据 关键业绩指标 o o o o o o o 具备 不具备 32 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 微流程采用的量化业务目标微流程采用的量化业务目标 微流程 1997年销售额 客户份额 当前当前目标目标 30万元 (1997年总数) 20% 蓝图蓝图 (自自6月月26日起日起) 35万元 (1997年总数) 25% 完成订单所需供 应到货时间 40-50天两周 。

30、 按补货生产 0天 阶段一：11个工 作日按补货生产 阶段二：7到9日 按时送货 按确认 按服务等级 (100%) 无数据 无脱销 100%准确依照每 日执行日历 100% 100% 举例 33 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 总体财务效果总体财务效果 客户满意度提高(市 场份额提高 ， 销售收 入增加) 生产成本降低 *联想科技改革前的数据与设想 假设 3.3 3.9 9.09.0 5.7 5.0 25.0 27.5 8.08.0 5.0 6.5 5.0 6.5 3.6 5.5 10.4 17.6 投资资本回报率投资资本回报率 百分比 项目 开始前* 项目 结束后 净营业利润率净 。

31、营业利润率 百分比 投资资本周转率投资资本周转率 次/年 3.2 4.6 销售毛利率销售毛利率 百分比 其它营业费用其它营业费用/销售收入销售收入 百分比 1:营运资本周转率营运资本周转率 次/年 1:固定资产周转率固定资产周转率 次/年 1:应收帐款周转率应收帐款周转率 次/年 1:应付款周转率应付款周转率 次/年 1:存货周转率存货周转率 次/年 订货到付款流程管理 费用降低 存货水平下降导致资 金占用成本降低 客户满意度提高 产品竞争力/知名度 存货水平降低 流程效率及计划性提 高 供应商管理水平提高 销售收入提高 业绩改善杠杆 - + + - 1: X 34 LGD991011BJ(G 。

32、B)-Kickoff 电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会 企业之间电 子商务的业 务机会 1.1 电子销售 1.2 电子服务 1.3 电子采购 直销 通过中介间接销售 自己成为中介商 以网络为基础的支持 利益社区 内部集中 外部中介 优化供应体系 保卫和提高市场份额 新市场 降低销售成本 主要驱动因素主要驱动因素 阻碍竞争者 发展进入新业务 新市场 降低销售成本 保卫和提高市场份额 降低服务成本 提供增值业务支持 ，以获得超值收益 建立和巩固顾客关系 发展进入新业务 标准化 执行规定 数量折扣 数量折扣 降低交易成本 降低业务拥有者的成本 保卫 。

33、和提高市场份额 35 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 顾客关系由第三方渠道所拥有 ， 对于中外 规模的顾客来说尤其如此 西斯科公司拥有与最终用户的基本关系 分销商 增值转售 商和系统 集成商 西斯科 (CISCO) 的直销 队伍 服务供 应商 中小型商 业机构 大型企业 服务供应 商 分销商 网上商店 增值转售 商和系统 集成商 服务供应 商 直销队伍 中小型商 业机构 大型企业 服务供应 商 西斯科 公司 从从.发展到发展到. 渠道渠道顾客顾客渠道渠道顾客顾客 电子销售：西斯科公司电子销售：西斯科公司(CISCO) 36 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 电子采购电 。

34、子采购 ARIBA模式模式 集中采购需求集中采购需求 与特定供应商谈判与特定供应商谈判 采购合同采购合同 根据供应商合同充根据供应商合同充 实内部采购数据库实内部采购数据库 确立访问采购数据确立访问采购数据 库的标准库的标准 内部数据库 集中谈判、 预先批准的 采购物件 内部数据库 业务 单元1 采购清单1 采购清单2 采购清单3 采购清单4 合并采 购清单 业务 单元2 业务 单元3 业务 单元4 37 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案阶段二：设计上海微流程工程的具体解决方案 描述所有流程中的 活动 明确各步骤中的工 作和责任 制定具体 。

35、的关键业 绩指标 确定信息技术支持 要求 上海微流程再设计 小组(MPRT) 模块模块 主要活动主要活动 2A. 设计新的上海 订货付款流程手册 为每个与上海微流 程相关的组织单元 设计工作岗位和定 义角色 为每个与上海微流 程相关的组织单元 设计关键业绩指标 制定重新设计的流 程和业绩指标的相 应的组织结构和激 励系统的意义 流程再造核心小组 (PRC) 2B 改善关键业绩 指标 制定实施计划的时 间表和里程碑 确定关键责任人 制定量化的业绩成 功标志 流程再造核心小组 (PRC) 上海微流程再设计 小组(MPRT) 2C 制定实施计划 主要负责人主要负责人 38 LGD991011BJ(G 。

36、B)-Kickoff 模块模块2A 设计具体的行动计划：制定流程手册设计具体的行动计划：制定流程手册 新流程步骤新流程步骤 关键业绩指标关键业绩指标 角色及责任角色及责任 信息技术支持信息技术支持 时间 仓库 财务 订单 服务器 39 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 设计新的订货设计新的订货 付款流程付款流程 客户 如主要 零售连锁店 所要求的生产 准备时间比较 长(5到7天) ，可以按订单生 产 负责主要客户的 关键客户经理 分销中心 订单 联网补货和 促销信息 工厂 生产准备时间为3到4天 每隔一天一个周期 仓库 24小时服务 客户 如街头零 售商 所要求的 生产准备时间很 。

37、短 (24小时服务) ， 无 法按订单生产 销售公司 每日装运 每日向制造 部门送递补 货通知 信息流 实物流 40 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 模块模块2B 完善有关机构的关键业绩指标完善有关机构的关键业绩指标 项目将提供项目将提供项目不会提供项目不会提供 整个组织结构的设计和工作 分工/职责 整个联想科技组织的关键业 绩指标 整个联想科技组织的新的业 绩评估和激励体系 微流程一期工程所涉及的各 个组织部门均有明确的工作 分工和职责 微流程一期工程所涉及的各 个组织部门均有完善的关键 业绩指标 对组织改善的总体启示 结构 激励措施 41 使命使命 实现在所分管客户的销售和贡献 。

38、最大化 开发和维持长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国大客户；全国大客户 主管主管(虚线虚线) 关键业绩指标关键业绩指标(KPI) 财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品 销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度 ， 新客户开发 ， 客 户渗透率 行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划 的制订；和全国大客户部及产品经理的配合 主要职责主要职责 客户责任：客户责任：在全国大客户部的业务指导下 ， 依据全国大 客户发展战略 ， 开发和管理长期 。

39、获利增长有利的关键客 户(或非关键客户) 销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以 及销售业务员 ， 有效销售 ， 提供优良的服务 ， 以最终达 到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部 ， 提供全 国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略 和促销活动 市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市 场、客户需求及竞争信息 技能和经验要求技能和经验要求 IT产品销售经验 ， 尤其是直销的经验 敏于行动 ， 注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力 领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：业 。

40、务计划制订程序：提供输入 ， 制订各自的客 户计划 关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行 促销程序：促销程序：执行 定价程序：定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入 关键职位定义关键职位定义 举例 42 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 模块模块2B.完善有关机构的关键业绩指标完善有关机构的关键业绩指标 联想科技联想科技 产品产品 管理管理 职能职能 单元单元 渠道渠道 管理管理 地域地域 平台平台 新产品开发新产品开发 潜在客户至潜在客户至订货订货 订货订货 付款付款 售后服务售后服务 产品规格 准确度 付款流 程时间 送货准 确度 客户订 单量 项目范 。

41、围 总体总体KPI 时间 营运资金周转 客户满意度 代理商 数目 销售额 43 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 模块模块2C 制定实施计划制定实施计划 完成数据 库整合 为客户群 A设计独 特的渠道 物流负责 所有运货 信息技 术支持 渠道管 理 物流 7月1日 6月15日 6月1日 行动行动责任责任里程碑里程碑进程进程 实施情况实施情况关键业绩指标目标关键业绩指标目标 存货天数 30 15 目标 实际 时间 启动微流程项目 . . 44 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 阶段三：上海的试点实施阶段三：上海的试点实施 对上海订货 付款流程和组 织改革实施人 员进行 。

42、培训 对新流程和行 动计划的实施 提供指导和支 持 监控并跟踪实 施的进程 模块模块 主要主要 活动活动 3A 监督/跟踪 行动计划 3B 完善流程手册 3C 完善组织 关键业绩指标 3D 制定推广方案 解决急迫的问 题和不确定因 素 记录修改并根 据修改完善下 一个版本的流 程手册 根据实施中出 现的问题完善 角色责任的定 义和关键业绩 指标 描述在推广中 对流程手册和 关键业绩指标 可能作出的必 要修改 总结在试点实 施中的重要经 验和教训 制定推广的时 间表 制定推广的主 要责任人 45 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 状况报告状况报告1 主要活动里程碑主要活动里程碑 子 。

43、项目子项目 改善材 料管理 供应商 合作 缩短生 产中的 吞吐时 间 按成本 设计 行动行动 采用新的软件 用于每日采购 工作的管理 更新供应商数 据库 筛选并选择水 力方面的候选 公司 计划利用试点 中获得的经验 全面采用CAAT 改善工厂车间 工人的激励制 度 规划发展领域 降低生产不确 定性 最后期限最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 12月1日 9月15日 10月15日 负责人负责人 LT SC BO LT TS OR RH KM 完成百分比完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0% 问题问题 许多数据缺乏 供应商处于 。

44、整 合中 缺少资源 未开始工作 要求行动要求行动 增加临时资源 有限排序 报告有待完成 推广计划举例 46 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 状况报告状况报告2 绩效和目标绩效和目标 客户满意程度客户满意程度 送货是否准确 质量成本(占销售%) 客户满意程度指数 灵活性灵活性 装配吞吐时间(天) 订货到付款间隔时间(天) 供货商送货的准确性 内部供应商的送货准确性 生产率生产率 材料成本指数(每台机器美元数) 劳动力生产率指数(每台机器小时数) 应收帐款的周转 流动资金的周转 40% 4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4 70% 3.7%。

45、63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5 90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0 100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0 目标目标1目标目标2现有水平现有水平基本水平基本水平 47 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 最终最终 成果成果 微流程最终成果微流程最终成果 指导委员会 职能顾问委员会 流程再造委员会 联想科技方项目协 调人 对项目时间安排和 工作计划取得一致 意见 收集的基本数据 培训材料 建立基础设施并创造动建立基础设施并创造动 力力 诊断业绩和制定蓝图诊断业绩和制定蓝图。

46、评估公司总体经营和 财务业绩 业绩问题的根本性原 因 客户对联想科技强、 弱项的评估 上海客户需求 在上海基于客户需求 的客户细分 量化的业务目标 选定的试点微流程 如何满足客户需求的 初步方案(设计新流程 的原则)和蓝图 对近期电子商务机会 进行优先排序 设计上海微流程工程的设计上海微流程工程的 具体解决方案具体解决方案 试点实施试点实施 新的上海订货付 款微流程手册 新流程步骤 定义角色/职责 流程中每一步骤 的标准化文件 关键业绩指标 必要的信息技术 支持 修订后的所有上海 相关组织部门的角 色/职责 修订后的上海重要 岗位的关键业绩指 标 实施计划 上海试点微流程实 施的所有行动步骤。

47、的监控报告 完善后的流程手册 和关键业绩指标 全面推广计划 阶段0阶段1阶段2阶段3 6周4周6周时间时间 48 建议的微流程项目组织建议的微流程项目组织 提出蓝图 ， 并简要说明提出蓝图 ， 并简要说明 实施决策实施决策 联想科技高级管理层联想科技高级管理层 (指导委员会指导委员会) 微流程微流程 制定跨微流程议题制定跨微流程议题 的解决方案的解决方案 支持支持 技术 方法 指导 流程再设计核心小组流程再设计核心小组 (PRC) 麦肯锡小组麦肯锡小组 微流程重新设计微流程重新设计 小组小组(MPRT) 麦肯锡小组麦肯锡小组 支持支持 专业技能 资料提供 部门经理部门经理 实施任务分配实施任务分配 职 。

48、能顾问委员会职能顾问委员会 (FAC) 最优化方案方最优化方案方 面的咨询面的咨询 流程改革者流程改革者(PE) 49 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 联合工作小组结构联合工作小组结构 指导总体方案 制定流程改革行动的基本原则 评议微流程的总体优化方案 职能顾问委职能顾问委 员会员会(5%) 刘盛蕤 郑小维 于德重 各事业部领 导 为流程改 革者选择 的解决方 案提供咨 询 保证各部 门管理层 的认同 流程再造核心流程再造核心 小组小组(100%) 刘盛蕤(牵头) 韩振宇 孙振华 赵炜 李凇敏 陈增燕 姜卫东(流程 改革者) 麦肯锡项目指麦肯锡项目指 导小组导小组 潘望博 欧高 。

49、敦 施德方(50%) 项目小组项目小组 (100%) 沈皓瑜 魏蔚 刘琳琳 朱啸虎 项目顾问项目顾问 何杰明 上海微流程再上海微流程再 设计小组设计小组 (10-100%) 姜卫东(牵头) 孙振华 杨薇 为流程改革者 提供支持 支持实施 制定再造方案 和蓝图 保证最佳总体 效果 提供相关指导 确保分析和最 终产品的质量 确保按期完成 与流程再造核 心小组和上海 微流程再设计 小组共同设计 方案和蓝图 支持实施 指导委员会指导委员会(5%) LTL TMO 联想联想麦肯锡麦肯锡 ( ) 时间分配 50 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 项目成功关键因素项目成功关键因素 职能顾问委员 。

50、会所领导的各职能部门要全 力支持再造核心小组合流程改革者的工作 再造核心小组直接向最高领导层负责 ， 没 有中间层次 ， 高层一旦作出变革决定 ， 公 司就要一无反顾地执行 流程改革者被赋予足够的权威来改革现有 的流程 迅速实施试点微流程的设计 ， 认识到设计 肯定是不完善的 ， 要在实践中逐步修改 在设计中勇于打破旧的框框的束缚 ， 进行 根本性变革 流程再造小组和微流程再设计小组尤其是 流程改革者均要拥有对流程的设计 ， 以保 证坚定不移的推行 公司上下的支持公司上下的支持 勇于实践的态度勇于实践的态度 对设计的拥有感对设计的拥有感 51 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 内容内容 项目背景、范围和目标 。

51、 项目方法-微流程简介 建议的项目步骤 第一阶段工作计划 52 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 第一阶段工作计划第一阶段工作计划(1/2) 流程再造核心 小组启动会 LTL北京内部 研讨会(6) 组织/产品总 体概况 供货管理 客户管理 物流管理 SAP进度 竞争态势 LTL高层领导 访谈 上海微流程再 设计小组启动 会 供应商研讨会 (北京) 客户研讨会(北 京、上海) 研究最佳典范 做法 核心小组成员对项目内容 和工作方式的统一认识 小组成员对目前LTL订货- 付款流程和存在的差距的 认识 小组成员对高层领导对项 目的期望的理解 上海小组对项目内容和工 作方式的统一认识 小 。

52、组成员对供应商对LTL 目前做法及差距的认识 小组成员对客户对LTL目 前做法及差距的认识 最佳典范做法及对联想的 意义 成果成果 10.1110.1810.2511.111.811.1511.2211.29 供讨论 主要活动主要活动 53 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 第一阶段工作计划第一阶段工作计划(2/2) 确定初步的关键业 绩指标和目标及改 善潜力和影响 初步的关键业绩指 标和目标 成果成果 10.1110.1810.2511.111.811.1511.2211.29 系统化地确定目前的 流程中存在的差距 选择试点微流程 项目进展报告会 设计理想/可行流 程 修改关键 。

53、业绩指 标和目标 研究电子商务/ 电话中心机会 综合设计结果与 各部门测试 项目进展报告会 流程差距分析 选定的试点微流程 高层领导对前三周 工作成果的认可 流程的蓝图 关键业绩指标和目 标的确定 电子商务机会优先 排序 设计成果综合 高层领导对微流程 设计的认可 供讨论 定义新流程的设 计原则 主要活动主要活动 54 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 第一阶段分为两个子阶段第一阶段分为两个子阶段 关键最终 成果 11.2 项目进展报告会之前11.2 项目进展报告会之后 LTL目前的订货-付款流程新的微流程蓝图 初步关键业绩指标和目标确定的关键业绩指标和目标 成本 质量时间 指标当前目标 试点微流程建议电子商务机会优先排序 供应商A 产品B 产品C 客户D 客户E 高 低 大小 难度 影响 11 22 33 55 LGD991011BJ(GB)-Kickoff 。

稿源：(未知)

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标题：如何|如何根本性地改善订货-付款流程