做好招聘基础工作 。
完善各相关岗位的招聘面试指导手册及试题 。
2.2 明确培训目的 ， 健全培训体系（1）思路分析明白学习进步之意义的多 ， 真正坚持学习进步的少 。
对于组织培训而言 ， 情况类似 。
不管是部门负责人还是员工 ， 大多数都有学习意识 ， 但真正有组织的开展培训的少 。
即使有一些行动 ， 也会有落入形式主义的担心 。
每季度也做培训计划 ， 但总感觉有点零敲碎打 。
培训工作现状可以概括为有行动 ， 缺目的；有计划 ， 缺规划；有意识 ， 缺行动 。
其中 。

7、最大的问题当属培训目的性和最终效果检测之缺失 。
2009年的培训工作应当达成以下目的：一是致力于各级经理层管理素质的提高 。
二是致力于新员工尽快熟悉并适应公司环境 ， 胜任工作 ， 创造业绩 。
三是致力于生产、销售和研发人员岗位知识和技能的培训 ， 从而提高其工作质量和效率 。
四是致力于关键岗位人才内部培养机制的建立 。
人力资源部在以上几类培训中扮演的角色和组织方式是不同的 。
前两类由人力资源部直接主持开展 ， 后两类由人力资源部组织和监管 。
第三类培训以任职资格体系建设为基础 ， 人力资源部要向业务部门提出明确的培训要求 ， 由本部门组织开展 ， 人力资源部协助；第四类完全依赖业务部门的努力 ， 人力资源部提出要求和监控 。
（2）工作安排 。

8、 对于各级经理层管理素质培训 ， 拟以三种方式开展 ， 一是实施“执行力和领导力训练营”行动 ， 针对公司管理现状和存在问题 ， 以提高干部执行力和领导力为专题 ， 规划系列课程 ， 安排在一个季度内完成第一次课程 ， 形成管理习惯 ， 持续检验其效果 。
二是组织规划公司管理干部基础管理素质的培训课程 ， 主要针对新任管理干部或后备干部 ， 以本公司师资为主 。
也可采取读书会的形式；三是关注外部培训课程资源 ， 选择适合公司现任管理干部现实水平和实际需求的课程 ， 实施外派培训 ， 主要是针对管理现状中存在的问题和现任管理干部中的实际需求 。
对于新员工入职培训 ， 重点抓上岗引导人制度的建立和培训课程的完善 。
上岗引导人真正负起培训和引导新员工的责任 ， 认 。

9、真做好新员工转正评审 。
培训课程涉及人力资源部负责的有关制度和文化方面 ， 也涉及各部门负责的业务知识和技能的培训 ， 重点是生产和销售两类岗位 。
对于研产销相关岗位知识和技能培训 ， 要配合任职资格体系的建立 ， 人力资源部与业务部门配合规划好各岗位应知应会的知识技能要求 ， 监督各部门严格按任职资格要求开展相关培训 。
对于关键岗位核心人才内部培养机制的建立 ， 要配合关键岗位人才梯队建设 ， 督促各部门做好相关的后备人才培养 。
2.3 完善绩效管理体系 ， 坚定不移执行绩效考核（1）思路分析绩效考核不是技术性问题 ， 而是组织管理问题 。
绩效考核体现了公司对管理干部和一般员工的绩效要求 ， 核心问题是一种管理习惯的形成 。
养成行为习惯 ，。

10、关键在于坚持 。
绩效考核体系应完成的任务非常明确 ， 概括为三大任务：一是健全绩效指标及其监控体系；二是坚持不懈抓好绩效过程监控；三是严格施行考核结果应用 。
人力资源部的责任是确保绩效管理体系的完整性和对实施过程的监控 。
（2）工作安排 一是在各级部门考核指标的基础上 ， 应该健全关键岗位的指标设置 ， 这是一项长期的任务 。
对于影响公司和各部门绩效的相关指标的完成情况的统计和监控 ， 应该建立指标数据统计、分析和改进监控的相对稳定的渠道 。
二是以培育管理习惯为目的 ， 坚持抓好绩效过程监控 。
包括全体员工周计划和月计划 ， 以及管理干部季度述职 。
三是严格实施考核结果 。
坚持做好全体员工绩效等级档案记录 。
根据部门绩效和岗位绩效 。

11、表现 ， 实施绩效工资浮动或者是效益奖的发放 。
对于绩效等级特别差的员工 ， 启动相应的降级降薪和淘汰机制 。
2.4 健全薪酬体系 ， 提高薪酬的激励作用 。
（1）思路分析薪酬体系的激励性改进有两大特征：一是强烈的政策性；二是对任职资格等级划分的依赖性 。
2008年在薪酬体系建设方面已经理顺了思路 ， 在基础工作准备方面也已经创造了条件 ， 在研发职位序列薪酬体系建设实践方面也积累了一定的经验 。

稿源：(未知)

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标题：人力资源|人力资源部工作计划( 二 )