兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门 。
2、审批程序 。
各部门提案-人力资源部审核总经理审批 。
3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件 ， 并且有责任安排兼职人员的工作 。
人才调配一、目的加强各部门人才内部合理流动 ， 优化配置公司人力资源 。
二、原则1、符合公司人力资源整体发展战略；2、在不损害调出部门利益的前提下 ， 符合调入部门人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司 。

7、（部门）和新项目的人力资源需求 。
三、适用对象因岗位性质和业务需要 ， 必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才 。
四、调配申请由需求部门向人力资源部提出人才申请 ， 经过审核确认后 ， 对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配 。
（一）一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力 ， 获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在 。
企业为了获取人才优势 ， 提升核心竞争力 ， 往往会选择大规模的外部招聘 ， 以满足人才的需求 ， 而忽略了内部人力资源的培养和选拔 。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面 ， 外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务 。

8、状况的了解 ， 难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能 ， 并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低 ， 可能会进一步导致企业人才的流失 。
另一方面 ， 在企业的内部员工看来 ， 他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视 ， 极有可能挫伤内部员工的工作积极性 ， 员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间 ， 从而影响企业人力资源的稳定 ， 这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力 。
究其原因 ， 在于人才使用和培养机制方面存在如下问题 。
首先 ， 企业软环境 。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下 ， 有部分员工认为 ， 企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系 ， 形成了员工之间缺少信任 ， 甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外 ， “大锅饭” 。

9、的传统思维 ， 也导致不少员工缺乏动力、不思进取 。
第二 ， 缺乏长远人才培养规划 。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能 ， 缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充 。
第三 ， 如今科技信息发达 ， 职场生力军多为80后、90后大学毕业生 ， 这一职场人群心眼活、想法多、胆识大 。
企业在管理人才的过程中 ， 80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽 。
一旦 ， 企业人才流失 ， 后备人才培养不足 ， 则会出现人才青黄不接 ， 甚至出现人才危机 。
所以 ， 关注企业内部人力资源的培养和选拔 ， 建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行 ， 迫在眉睫 。
二、如何留住后备人才后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题 。
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10、如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才 ， 是这个问题的症结所在 。
企业要想能够百年长青 ， 需要不断地增加新鲜血液 ， 并拥有培养优秀接班人才的良好机制 。
1、招聘遵循“最适合”原则在开展招聘工作的过程中 ， 对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要 ， 又要考虑人才自身的需求 ， 综合各项主客观因素 ， 选择人才 ， 讲究适用、匹配原则 。
最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求 ， 只有适合本企业、本岗位的人才 ， 企业才应该聘用 。
2、良好的工作环境良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件 。
对于人才来说 ， 轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要 。
3、适度的成就感企业要使人才感 。

11、到值得留下 ， 并且甘愿付出他们的才华与智慧 ， 就必须给予能干的员工更多的机会 ， 给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬 。
4、知人善用给有能力和发展的员工更大的发挥空间 ， 是让员工心存感激的良方 。
有了这种感激做基础 ， 就不必担心员工会离开了 。
提高员工对企业的满意度和归属感 ， 长久以来都是留住人才的好办法 。
三、后备人才培养模式企业后备人才包括管理型与技术型两大类 ， 其培养模式也不尽相同 。

稿源：(未知)

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标题：后备|后备人才培养方案_0( 二 )