实施阶段性考核 ， 对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力 。
六、培养考核（一）考核指标 。
专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质（20%权重） 。
详见后备梯队人才培养实施考核表；（二）考核数据记录 。
分教育培训、个人提 。

23、高、导师辅导、行动学习四大培养内容 ， 每大类根据实际培养情况进行细分 ， 比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等 。
此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培养档案登记表台账 ， 专门档案袋保管；（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次） ， 考核得分80分（含）以上者为合格 ， 合格者继续培养 ， 不合格者取消梯队培养资格；（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师 。
培养导师根据培养目标 ， 每月对培养过程进行效果反馈记录 ， 定期向人力资源部报备 ， 人力资源部进行跟踪整理 ， 分析培养效果 ， 以便及时做出方案调整 。
（三）一、资格条件（一）认同宝源企业文化和历史 。

24、使命 ， 为人诚信 ， 拥有良好的个人品质和职业道德 ， 爱岗敬业 。
（二）能够较好的面对和处理工作中的压力 ， 能够以发展和变化的眼光对待工作 ， 善于接受新鲜事物 ， 拥有良好的学习习惯 ， 具备持续的自学能力 。
（三）具有较强的沟通和语言表达能力 。
（四）在宝源工作期间 ， 有良好的工作业绩和绩效评价 ， 具备较强的专业工作能力 。
（五）大专（含）以上学历 ， 35岁（含）以下 ， 在集团工作1年（含）以上 。
二、后备人才的申报与选拔程序各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单 。
综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核 ， 筛选 ， 确定人选 ， 进入后备人才库 。
第三篇：培养后备管理人才方案培养后备管理人才方案（讨 。

25、论稿）培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才 ， 既是集团的要求 ， 也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策 ， 是企业面临的一项紧迫任务 。
因此 ， 公司自创立之初 ， 就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度 ， 使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量 。
一、选拔后备管理人才的原则和依据文秘114网文章-http：/选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化；选拔后备管理人才的依据 。
德、能、勤、绩 。
挑选时要注意掌握 。
有强烈的事业心和高度的责任感 ， 有开创新局面的胆识和才干 。
思想意识健康 ， 作风正派 ， 联系群众 。
眼界宽阔 ， 思想解放 ， 有综合分析能力 ， 勤奋好学 ， 知识面较广 ， 有创见 ， 有干劲 ， 并有较强的组织领导 。

26、能力 ， 工作成绩突出 。
具有大专以上文化程度 。
二、后备管理人才的年龄结构后备干部的年龄要形成梯形结构 ， 车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右 ， 分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右 。
三、后备管理人才的选拔方式1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；2、对外公开招聘；3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔；4、选拔方法 ， 可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式 。
四、后备管理人才的培养、选拔办法：1、公司、分公司都应根据实际需要 ， 制定年度后备管理人才培养计划 ， 统一安排实施；2、培训后备管理人才可采取以下方法：到外部先进企业挂职锻炼（见 。

27、习）；先担任拟任职务的助理 ， 经考察合格后再提拔；脱产学习专业管理知识；专题培养 。
公司交给后备管理人才一些重要课题 ， 要求他们下去调查研究 ， 并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题 。
每个后备人才在提拔之前 ， 至少要完成几件这样的任务 。
根据每个同志的不同情况 ， 给他们规定必读的书目 ， 并写出心得、体会或论文 。
3、在管理人才的选拔中引入竞争机制 ， 实行公开竞聘；4、各管理人才在任用前实行公示制 ， 广泛客观听取群众意见；5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制 ， 每年对以上人员全面考核一次 。
考核的内容 ， 主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0813/0023655319.html

标题：后备|后备人才培养方案_0( 五 )