1、管理型后备人才的培养机制（1）管理培训生计划 。
是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工 ， 采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施 ， 迅速有效提升其管理技能和工作技能素质 ， 并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责 。
。

【后备|后备人才培养方案_0】12、这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人 。
（2）企业接替规划 。
也称“接班人接替规划” ， 是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工 ， 对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发 ， 通过内部晋升的方式 ， 安排他们逐步接替企业重要管理岗位 。
（3）人才加速储备库计划 。
是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才 。
通过富有挑战性的工作和任务 ， 为这些后备人才提供学习的机会 ， 加速后备人才的成长速度 。
通过设立领导力中心 ， 岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤 ， 对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比 ， 进而确定具体的培养计划 。
2 。

13、、技术型后备人才的培养机制（1）岗位技能培训 。
分为岗前、在岗和转岗三个阶段 。
岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度 ， 掌握入职必须的岗位基本知识和技能 。
在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识 。
转岗培训则是当员工进行内部调动时 ， 为适应新工作岗位而进行的培训 ， 以补充新知识、新技术、新能力 。
（2）专业技术人员培训 。
要制定规划 ， 对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会 ， 学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员 ， 要不断地更新知识 ， 扩大知识视野 ， 保持不断创新的活力 。
（3）建立技能鉴定制度 。
随着培训机制的逐步建立 ， 高技能人才技术鉴定制度也应建立起来 。
有关鉴定 。

14、内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订 ， 实现用制度来规范技能教育 。
四、后备人才培养计划的建议1、建立人才发展通道企业应该为后备人才建立良好的发展通道 ， 通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道 ， 激励员工不断提升自己的能力 ， 实现个人职位提升 。
通常 ， 企业应为员工设置管理类和技术类通道 ， 员工可依据自身岗位和条件 ， 选择适合自己的发展通道 。
2、完善人才选拔机制明确的选拔标准 ， 包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面 。
具体标准是针对各类后备人才的入库标准 ， 包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能 。

15、力素质、个人绩效等方面 。
3、完善培养管理机制选择合适合理的培养方法 ， 包括培训、轮岗、导师、挂职等方式 。
各种培养方式适用性也不尽相同 ， 因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养 。
做好培养考核工作 ， 对后备人才培养效果进行评价 ， 明确后备人员能力提升情况 ， 及时发现其在培养过程中的问题 ， 通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标 。
4、完善人才退出机制为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养 ， 应建立合理的退出机制 ， 使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接 ， 对后备人才产生良好的激励作用 。
一方面 ， 表现优秀的后备人才 ， 经过一段时间的培养 ， 在企业出现空缺岗位时 ， 可以获得优先晋升的机 。

16、会 。
当然 ， 企业应建立并完善内部选拔和晋升机制 ， 明确任用原则和任用标准 ， 完善选拔任用流程 ， 明晰相关责任人 ， 保证晋升选拔公平、公正地进行 。
另一方面 ， 对于表现较差的后备人员 ， 依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰 。
企业应制定合理的淘汰机制 ， 以此充分调动培养对象的积极性 。
（二）一、培养原则1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划 ， 计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式 ， 体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性 。
（1）管理通道 。
公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划 ， 培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘 ， 面试合格者免见习期上岗 ， 未见习的 ， 需经过见习期 。

稿源：(未知)

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标题：后备|后备人才培养方案_0( 三 )