1、书山有路勤为径 ， 学海无涯苦作舟 。
后备人才培养方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制 ， 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划 ， 合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍 ， 以便建立我公司的人才梯队 ， 为公司可持续发展提供人才资本支持 。
二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策 ， 即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才 。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才 ， 综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识 ， 有较高管理水平的人才 。
三、主要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、 。

2、人才调配；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰 。
四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评 ， 慎重地甄选 ， 选拔出真正具有领导潜质的后备人才 ， 1以树立公司用人及人才晋升理念 。
二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色 ， 综合素质较强 ， 并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力 。
注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定 ， 具体要求根据各部门用 。

3、人理念可进行适当调整 。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析 。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析 。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评 。
四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才 。
一般来说 ， 对每一个关键岗位的继任者要选定12名候选人 。
五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织2对提交的名单进行综合评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈 。
岗位轮换一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针 。

4、对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干 ， 目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才 。
二、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种 ， 具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定 。
轮岗的前提条件是必须胜任本职工作 。
三、轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员 。
四、轮岗审批1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批报人力资源部备案；2、跨部门轮岗 。
由各部门提案人力资源部审核总经理审批 。
五、轮岗人员管理1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门 ， 轮岗期间的考核工作由新部门考核 ， 但必须将考核结果反馈给原部门 ， 作为年度绩效考核的依据 。
2、轮岗结束后 ， 轮岗人员应立即提交书面报告 。

5、（总结）交轮岗双方部门 。
内部兼职一、目的增强对其他部门的认识和了解 ， 提升员工综合素质和能力 ， 为公司培养和储备人才 。
二、适用对象中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干 。
三、兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责 ， 参与兼职部门具体业务的运作过程 ， 提供相关意见和建议 ， 但不参与具体的决策活动 ， 兼职人员应参加所在部门的有关会议 ， 并承担相关工作任务 ， 在兼职业务上接受兼职部门领导的管理 。
四、兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定 ， 原则上每周累计工作时间不能低于1天 。
五、兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门形式进行 ， 兼职职位一般以助理职位或副职为主 。
六、工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计 。

6、划由所在部门负责人与当事人商定 ， 并纳入该部门工作总计划 ， 同时 ， 兼职人员工作计划应报派出部门备案 。
2、一般情况下 ， 兼职人员应采取每半天到兼职部门工作 ， 另半天回原部门工作的方式 。
七、人员管理1、人事关系 。

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