两种情况要求企业对员工核心能力体系作出调整：第一 ， 随着环境的变化 ， 民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化 ， 员工核心 能力体系必须做出相应的变化 。
第二 ， 即使民企在实现战略成功转移后 ， 由于竞争者的跟随和模仿 ， 企业的员工核心能力 体系不再具有独特性 ， 这时 ， 员工核心能力体系必须作出必要的改变 。
总之 ， 企业的员工核心 能力体系的建立与发展是为了获得企业 。

7、竞争优势 ， 实现企业战略 目标、完成企业使命 。
企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它 ， 可以使企业获得更 多的竞争优势 ， 更好地实现目标和使命 。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为 ， 民企的核心竞争力已经由技术 逐步转移为产业经营模式 ， 这种产业经营模式是需要不断加以改进和完善的 ， 管理创新则是民 企领先对手获得在第而阶段高速发展的途径 。
不少成功的企业也已经证明 ， 只要有改进工作的 动机 ， 充分利用现有的优势 ， 大胆地进行管理创新 ， 企业的其它工作也可以在循序渐进的变革 同时取得较大进展 。
人力资源的文化整合民企的跨越式发展 ，整合和不同企业的各种人才 ，这些人才是在不同的环境中成长起来的 ，具有不 。

8、同的工作方式和不同的行为模式 ， 现在需要有一个统一的 ， 相对标准化的运作平台来使 这些人才取得在价值观、目标等方面的统一 。
对于民企新增、合并、调整后的人力资源 ， 应在 战略转移以后的管理采用以下方式进行整合：先激活 。
按照民企以前的模式运作 ， 企业不是没有人才 ， 而是在企业各方面发生了快速变 化的条件下 ， 可能会用不好的问题 。
就是要施加巨大的外在压力 ， 把休克的人才 打醒 ， 促成大多数压迫极少数的组织氛围 ， 实在不醒的 ， 则坚决淘汰 。
再激动 。
民企必须大刀阔斧地变革 原有的工资制度 ， 真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系 ， 使激活了的员工既有压力 ， 不进 则退；又有外部推动力 ， 不断改进和提高绩效 。
外激励 。
从物质、精神两个方面入 。

9、手 ， 对员工形成牵引力 。
物质即合理的管理和报酬体系； 精神即企业的文化建设 ， 以远景目标吸引员工 ， 以核心价值观培养员工的认同感 。
内激励 。
从根本上尊重、信任员工 ， 使企业变成一个学习型组织 ， 以此达到对员工内在驱 动和持续激活的目的 。
民企的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的 ， 其经营战略、组织体系与文化价值也 是相异的 ， 员工素质以及倾向也是有差别的 ， 企业需要的是立足这些不同点 ， 坚持战略的眼光 和系统的思路 ， 通过对组织结构与流程优化 ， 目标的设定与评价 ， 来形成高效的工作平台 ， 推 动员工技能的不断提高和人力资本增值 ， 从而增加其产品与服务的差别来实现经营战略 ， 从而 创造出歧异性的持续竞争优势 ， 才是民企建立建设 。

10、人力资源管理平台的真正使命 。
民企的人力 资源管理战略转移体现在面对不同的产品、不同的行业、不同的客户和不同的竞争环境 ， 利用 现有的文化沉淀 ， 建立适合于未来企业发展的有效机制 ， 并利用不同类型的人才 ， 抓住核心环 节 ， 实现预期的效果 。
人才的引进、开发、激励 民企的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构 ， 并没有从新的战略条件下重 新进行新的规划与调整 ， 队伍的建设应是多层次的 ， 新的人才引进、学习与开发、监控与激励等 ， 都必须是在民企文化沉淀后的良好机制下逐步发展的 。
民企事业 部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一 ， 因为这是企业人才核 心竞争力产生的基本条件 。
不同环境中成长的 。

11、员工应整合在一个价值导向的激励机制之中 ， 获得人才竞争力 。
清华长 三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为 ， 高素质的专业人才与管理人才是民企目前 最稀缺的资源 ， 企业发展越快对人才的需求就越大 ， 任何企业如果不能从战略的高度 ， 以投资 的眼光看待人力资源的问题 ， 其发展迟早会遇到瓶颈 。
可喜的是 ， 民企高层领导已充分认识到 了人才的重要性 ， 正在不断采取新措施完善人力资源管理 ， 我们慧泉国际公司的民营企业治理 与战略文化研究专家曾水良老师已感受到了这股气息 ， 但就的两大方面管 人和管事而言 ， 管 事易而管 人难 ， 因为人是活动的、复杂的、有七 情六欲和价值取向的 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0815/0023727848.html

标题：战略|战略人力资源管理的再思考( 二 )