1、中国民企的多年来的发展积累已经在产品、营销 、技术等方面积累了较为强大的竞争力 ， 作为新经济时代的企业 ， 必须从人事到良好的管 理机制是二次创业成功的基础 ， 而管理的创新是从人力资源 管理创新开始的 。
流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用 ， 而建立起具有竞争力的 人力资源管理模式是企业竞争力不断强大的基本条件 。
企业竞争力是企业不断发展的生命源泉 ， 而这种竞争力形成的必要条件是企业所能形成这 种竞争力的土壤 。
应对新的竞争环境 ， 民企的人力资源管理管理模式必须作出专业化人力资源 管理的整合导入战略调整：人力资源是企业第一资产人力资源是企业第一资产， 所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用 与 。

2、管理而形成的特有竞争能力 ， 向顾客提供比竞争对手更大的利益 ， 并拉开差距的经营方式 。
要使业务取得成功 ， 业务战略规划与人力资源竞争力的构筑 ， 两环相扣是极重要的 。
获得有竞 争力的人力资源 ， 前提条件是民企的人力资源管理从更新、开发、激励、监控等方面是否具备 对人才吸引和发展的优势 。
组织变革与职务分析 有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作 ，在新的组织变革的前提条件下 ， 许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化 ， 已经不适合二 次创业的岗位要求 ， 如果不进行大的人力资源管理模式调整 ， 将会出现给企业的战略转移带来 较大的阻力 。
清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良 。

3、认为 ，人力资源管理的变 化是随战略的变化而产生变化的 ， 这种变化的目的是带动其他管理方式的变革 ， 如职务职能体 系是根据新的战略目标作相应调整的 ， 职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、 核心工作的分解等都是民企在现阶段必须完成的工作 ， 因为民企必须通过引进新的方式、新的 工具、采用新的思路去完成第一层面的变化 ， 才会使民企能够掌握的人才资源去完成研究、生 产、销售、资本运营等工作 。
人才储备及能力周期测评 在企业员工招聘过程中 ， 应把具备企业员工核心能力作为一项条件 ， 将具有这一条件的人 员招聘进来 ， 而不具备这一条件的人员即使他其他能力再强也不应录取 。
这样也可保证所招聘 人员是企业所需人员 。
其 。

4、次 ， 员工的调配应以是否具有核心能力为基础而进行的 。
当员工具有 了更高层次的核心能力时 ， 应对其进行提拔 ， 当员工不具备目前职位所需的核心能力 ， 而具备 其他职位所需核心能力时 ， 应对其工作进行调换 。
员工学习及职业生涯设计 企业员工学习 需要的评估 ， 学习 内容的确定 ， 学习 效果的评估都应该与员工核心能力体系相联系 。
通过员工学习， 使不具备核心能力的员工获得核心能力 ， 使核心能力水平不高的员工提升核心能力 。
第 四 ， 员工在进行职业生涯设计时 ， 必须考虑到不同职位对员工所要求的核心能力不同 ， 核心能 力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向 ， 也使得员工自我学习与发展 有了努力的方向 。
薪酬激励制度与绩 。

【战略|战略人力资源管理的再思考】5、效考核 企业在制定薪酬制度时 ， 把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素 ， 将它直接与员工薪酬 挂钩 ， 通过薪酬制度激励员工获得核心能力 。
企业在进行绩效考评时 ， 把是否具有职位所需要 的核心能力 ， 核心能力水平高低作为考核指标 ， 通过考核 ， 促进员工积极主动的通过多种方式 去获得核心能力 。
沿袭传统的理论和经验数据 ， 方式不科学 ， 导致考评流于形式 ， 不公平、不 公正等结果 ， 不但没有起到较好的监控、协调、激励和开发的作用 ， 反而使员工产生不满情绪 ，阻碍了战略转移的速度 。
很多民企以前的薪酬体系大部分内容是从企业中自己摸索出来的一套机制 ， 主要是考虑内 部环境的平衡和整体激励 ， 对于行业的分析、中国大环境的参考数据收集等基础性 。

6、的关键指标 没有利用 ， 不能很好地体现竞争力；没有抓住关键岗位的关键人物 ， 没有体现核心人物在企业 中的巨大作用 。
企业员工核心能力体系 企业的核心能力体系是一个动态的系统 ， 需要不断的完善和发展 ， 以确保这一体系能够使 企业获得竞争优势 ， 实现企业的战略目标 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0815/0023727848.html

标题：战略|战略人力资源管理的再思考