傻大方摘要：【WH|WH公司绩效薪酬体系设计方案( 二 )|公司|绩效|薪酬|体系|设计方案】2.2.1 薪酬结构设计针对不同的部门与岗位 ， 项目组分别设计了4套薪酬结构：序号类别结构适合人群1年薪制月度基本工资+季度绩效奖金+年度绩效奖金+各...

2.2.1 薪酬结构设计针对不同的部门与岗位 ， 项目组分别设计了4套薪酬结构：序号类别结构适合人群1年薪制月度基本工资+季度绩效奖金+年度绩效奖金+各种补贴+各种福利分公司总经理2销售提成工资制基本工资+岗位工资+绩效工资+销售提成+各种补贴+各种福利+全勤奖销售部：大区主管、业务员、导购员3岗位绩效工资制基本工资+岗位工资+绩效工资+季度奖+年终奖+各种补贴+各种福利+全勤奖各部门经理级以上人员基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖+各种补贴+各 。

8、种福利+全勤奖职能后勤部门员工、专员及主管4计件工资制计件工资+行政补贴+安全与质量奖+工龄工资+高温补贴生产部实行计件工资的工人各层级人员（非业务部门）工资收入分配结构如下图 职位层级固定工资比例浮动工资比例经理级以上人员60%40%主管层70%30%职员层80%20%2.2.2 岗位价值评估参考海氏岗位价值评估法与美世岗位价值评估法 ， 对管理人员选取了8个评估要素 ， 对职能人员选取了6个评估要素 。
管理岗岗位价值评估要素维度级别对经验、知识和技能的要求岗位责任影响范围（独立性、广度）决策参与程度解决问题的能力计划组织能力管理辐度创造性沟通频率、技巧、范围5本科及以上学历 ， 要求多领域专业知识与丰富 。

9、的工作经验 ， 有8年工作经历和6年的管理经验（如：销售经理）工作成果或所作决定对公司造成长期的、深远的影响（如：财务总监）有对分管部门日常和重大工作的最终决策权（如：财务总监）通常在工作中包含非标准性的问题或任务 ， 需要解决跨部门的问题 ， 解决问题时需要选择和测试方案 ， 并与其他人员协调合作做出解释和判断（如：行政人事部经理）组织制定企业战略规划 ， 审核年度经营计划并监控其实施技术型管理 ， 人数在10-15以上；操作型及业务型 ， 人数在20-50人以上需要通过较为艰巨的研究和探索 ， 在解决重大实际问题中 ， 做出有价值的判断和重大的创新 。
例如：投资决策、战略发展规划等内、外接触范围很多 ， 合作对象不容易沟通 ， 需要高 。

10、度的技巧（如：连锁运营部经理）4本科及以上学历 ， 要求丰富的专业知识与专业经验 ， 有6年工作经历和4年的管理经验工作成果或所作决定对公司多方面造成较大影响有对本部门日常和重大工作的最终决策权工作会涉及部分标准化或非标准化的问题 ， 需要面对的问题相对多变 ， 但行动方向明晰制定分公司的综合工作计划（基本上为年度计划） ， 并临近其实施 。
技术型管理 ， 人数在5-10以内；操作型及业务型 ， 人数在10-20以内要通过全盘分析思考 ， 在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中 ， 做出正确的判断和较大的创新 。
例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等内、外接触范围较多 ， 对沟通技巧有较高要求3大专及以上学历 ， 需要某一 。

11、方面的专业知识技能 ， 或某几个相关方面的基本专业技能 ， 有5年的工作经历和3年相关的管理经验工作成果或所作决定对本业务领域或部门造成很大影响有对本部门日常和重大工作提供决策的权力或参与决策的权力工作涉及范围相对广泛 ， 但定义明确；负责解决的问题只涉及一个特定的职能 ， 解决问题所需信息已有先例 ， 可以获得或使用制定部门年度/月度工作计划 ， 指导团队制定月工作计划并监控其实施技术型管理 ， 人数在3-5人以内；操作型及业务型 ， 人数在5-10以内要通过深入调研和思考 ， 在涉及复杂概念的工作分析中 ， 做出有效的判断和必须要的创新 ， 即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法 ， 例如：市场策划、对管理体系的改进接触沟通对象大部分 。

12、为内部人员 ， 对沟通技巧要求不高2中专及以上学历 ， 有初步的专业知识技能 ， 有4年工作经历和2年相关的管理经验工作成果或所作决定对其它岗位有一定关联影响有对相关岗位重要工作的决定权 ， 或对本岗位日常工作的决定权（如：工作主要涉及重复、标准和有明确定义的任务 ， 问题基本相似 ， 可以通过明确的程序、既有经验或他人的协助来解决问题 ， 承担有限的解决问题的责任定团队/小组的月/周工作计划 ， 安排团队/小组人员工作 ， 确定事情的优先顺序 ， 指导其制定周/日计划技术型管理 ， 人数在3人以内；操作型及业务型 ， 人数在5人以内要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断 ， 确定工作步骤和过程 。

稿源：(未知)

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标题：WH|WH公司绩效薪酬体系设计方案( 二 )