1.ERP项目实施中的主要风险及应对措施如前所述 ， “几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据 ， 如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等 。
”在ERP项目的风险识别过程中 ， 可以以项目计划为线索 ， 识别项目在各方面的风险 。
实施过程中 ， 应特别关注以下几方面的风险：1)项目范围的风险项目采购管理通常有三种合同方式 ， 即：固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合同、单价合同 。
通常不确定性越大、风险越大的项目 ， 越趋向于采用靠后的合同方式 。
这也是国外及国内部 。

13、分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因 。
但采用这种方式 ， 买方（即客户）存在较大的风险 ， 因此 ， 国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同 。
而这种合同方式 ， 则对于卖方（即顾问方）存在较大风险 。
在此前提下 ， 若项目范围定义不清晰 ， 可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围 ， 以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施 ， 以固定的价格获得最大的收益 。
若双方的分歧较大 ， 不能达成一致 ， 则必然会造成效率低下 ， 相互扯皮 。
因此 ， ERP项目合同中 ， 应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定 ， 切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理” 。

14、之类的层面上 。
宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上 ， 也不要在项目实施过程中 ， 面对ERP繁多的功能 ， 实施方与用户方争执不下 ， 或被迫让步 ， 投入更大的精力于项目中 ， 而导致项目不能按时完成 。
2）项目进度的风险关于ERP项目实施的周期 ， 目前在宣传上有强调“快速”的倾向 。
但ERP项目进度的控制绝非易事 ， 不仅取决于顾问公司的能力 ， 同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入（包括人员时间的投入和资金等的投入）是否足够等方面的影响 。
由神州数码提供ERP系统并负责实施的昆山世同金属 ， 在较短时间内上线成功 ， 原因之一就是易飞ERP实施小组完整成熟的导入机制及顾问人员卓越 。

15、的素质 ， 有效顺利地协助了世同金属的上线工作 。
从上线开始便有专业顾问负责整个导入实施的计划 ， 长期积累的行业知识及管理经验也提升了整个ERP的运作水平 ， 妥善处理了上线工作中的问题 。
用户对项目分阶段实施有强烈的认同 ， 在第一阶段仅强调对基本功能的实现 ， 而将大量的工作留到上线后或持续改进过程中 。
而实际操作中 ， 并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同 ， 因此 ， 在项目进度计划时 ， 一味在项目进度计划时求快 ， 甚或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑 ， 将对项目进度控制造成很大压力 。
事实上 ， 很多项目的失败 ， 正是起因于项目进度出现拖延 ， 而导致项目团队士气低落 ， 效率低下 。
因此 ， ERP项目实施的时间管理 ， 需要充 。

16、分考虑各种潜在因素 ， 适当留有余地；任务分解详细度适中 ， 便于考核；在执行过程中 ， 应强调项目按进度执行的重要性 ， 在考虑任何问题时 ， 都要将保持进度作为先决条件；同时 ， 合理利用赶工及快速跟进等方法 ， 充分利用资源 。
3）项目人力资源的风险人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源 。
保证合适的人 ， 以足够的精力参与到项目中来 ， 是项目成功实施的基本保证 。
ERP项目实施中存在各种角色 ， 对各种角色应具备的素质 ， 我们在此不再赘述 。
要降低项目的人力资源风险 ， 就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求 。
因此 ， 实施双方应对参与人员进行认真的评估 ， 这种评估应该是双方面的 ， 不仅是用户对咨询顾问的评估 ， 也应包括 。

17、咨询公司对参与项目的用户方成员（在国内目前的环境下 ， 主要是指关键用户）的评估 。
同时 ， 应保证项目人员对项目的投入程度 。
应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联 ， 明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想 ， 层层“一把手” ， 即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责 ， 将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0902/0024074104.html

标题：外文|外文翻译浅谈ERP项目实施成功因素和风险管理( 三 )