1、外文翻译稿浅谈ERP项目实施成功因素和风险管理ERP Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 。
ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合 。
通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享 。
从台湾当地的建筑企业实施的实例讨论了ERP成功实施的七个关键：密钥系统、生产流程系统、ERP基础实施的优先度、用户自定义设置、参与者角色、咨询者角色、实施表现 。

2、分级 。
ERP是一种以市场和客户需求为导向 ， 以实行企业内外资源优化配置 ， 消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源 ， 实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的 ， 以计划与控制为主线 ， 以网络和信息技术为平台 ， 集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组(BPR)等功能为一体 ， 面向SCM的现代企业管理思想和方法 。
从台湾企业的实例表明 ， 成功应用ERP的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识；重视知识资源的开发与利用；充分调动人的积极性和创造性；深刻认识我国企业应用ERP的根本目的；正确认识ERP项目是一个企业管理系统工程；企业一定要尽快、科学 。

3、的做出应用SCM、ERP和BPR的决策；企业应用ERP一定要立足于创新和BPR；引入企业管理咨询；认真做好ERP项目前期准备工作；加强企业需求分析；制定明确、量化的ERP应用目标；确保基础数据的准确性和时效性；加强ERP项目风险分析；建立ERP项目变革管理体系；实行ERP项目监理制和评价制；完善和提高服务商的能力与水平 。
大量的研究与实践充分表明 ， ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施 ， 而主要取决于企业自身主体意识 。
企业是应用ERP的主体 。
企业应用ERP首先要提高思想认识 ， 转变思想观念 ， 增强自身主体意识 。
只有增强了主体意识 ， 才能提高主体能力 ， 才能发挥主体作用 ， 才能确 。

4、保ERP项目的成功 。
参考国外的一些文献资料 ， 一个成功的ERP项目 ， 往往要花费数年时间 ， 数千万美元得以完成 。
再回头看国内 ， 随着ERP怀疑论的抬头 ， 价格战的兴起 ， ERP作为一种软件供应商的产品 ， 却有走下神坛趋势 。
就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品 ， 价格低于十万 。
不过 ， 即便ERP软件能做到免费 ， 或如IBM推崇的按需收费的境界 ， 从整个企业实施的角度 ， 考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发 ， 其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模 。
这对于国内企业而言 ， 已是不小的数目了 。
但是 ， 还是有不少企业怀着美丽的梦想 ， 踏上ERP实施的艰辛之旅 。
其中又有不少项目以失败告终 。
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5、而对于那些最后的幸存者 ， 是否就可以还戟入仓 ， 饮酒高歌呢？事实上 ， 企业在成功实施ERP项目后 ， 将面对较实施前更大的风险 。
在未来的五到十年中 ， 是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益 。
1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为将企业放入企业系统的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system) 。
该文系统地提出了企业系统 ， 或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响 。
同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险 。
按照美国项目管理协会对风险的定义 ，。

6、“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素 。
项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力” ， 项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的 ， 同时 ， 项目所要创造的产品或服务 ， 以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定 ， 因此 ， 在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性 ， 即项目风险 。
本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素 。
对项目不利的风险存在于任何项目中 ， 并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0902/0024074104.html

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