所以 ， 管理好、使用好资金、物资设备和物质设施 ， 是提高管理效益、降低管理成本的重要途径 。
科学的管理和合理的使用物资资源将会最大限度地提高效益 。
3、效率的标准 使用效 。

41、率管理的方法 ， 首先要在组织中建立正确的效率标准 。
对管理状况或管理效果的判断是管理者管理水平高低的重要标志 ， 一个成功管理者之所以在不同的管理环境中能进行有效管理 ， 就在于其能对管理状况或管理效果正确评判 ， 知道哪些管理行为是有效的 ， 哪些管理行为是失败的 ， 哪些管理行为是需要改进的 。
对于一个组织而言 ， 只有建立起能够衡量组织实际业绩和预期业绩的尺度的标准体系 ， 管理者才能在实施计划过程中 ， 不必对每一步都要亲自加以过问 ， 就能知道员工工作进行的状况 ， 才能在整个管理过程中对组织状况进行准确的分析 ， 找出管理中存在的问题 ， 从而实现对组织的有效管理 。
可以说 ， 设计效率的标准是整个效率管理的重要组成部分 。
标准可能有许多种 。

42、类 ， 其中最为理想的是可核实的目标 ， 不论是用定性或者定量的方式来表达都可以 。
效率标准 ， 可以用具体有形的要求来说明 ， 如产量、劳务单位、工时、速度或废品量 ， 也可以用货币单位来表示 ， 如销售量、成本、投资费用或利润等 。
效率标准也可用可核实的定性要求来表示 ， 或者用其他能够对工作业绩给以明确说明的任何方式来表示 。
设计效率标准的一般过程是： 一、确定效率标准可以用过去资料的分析为基础 ， 所使用的数据资料可以来自组织过去的记录 ，也可以来自其它同类组织的经验 。
例如 ， 一个教师的正常工作量应该是多少 ， 一个办公室人员应完成多少工作量 ， 一个工人生产某一零件要花多少时间 ， 这些数据可以通过对过去经验的分析而取得 。
在这种分析 。

43、的基础上 ， 再确立现在的工作标准 。
这种方法简单易行 ， 只要使用的数据准确 ， 就有重要的参考价值 ， 但这种方法也有严重的缺陷 ， 就是过去的一些数据很难说明现在的情况 ， 在组织的工作条件和技术水平发生很大的变化时 ， 尤其如此 。
例如 ， 使用七十年代的机器 ， 就不能按六十年代的数据去制定工作标准 。
二、在缺乏充分的数据资料时 ， 可以过去的经验为基础进行判断 ， 以确立工作标准 。
在许多情况下 ， 工作条件、工作内容和工作方式往往会发生或多或少改变 ， 就不能仍沿袭以往的标准 ， 此外 ， 有些工作标准本身就无法数量化 。
例如工作人员的积极性 ， 组织对社会活动的贡献等等 。
在这种情况下 ， 就只能以过去的经验为基础进行判断 ， 以确立工作标准 。
在采用这种方法 。

44、时 ， 管理人员的经验非常重要 ， 工作标准是否客观主要取决于他们的经验 。
三、在对具体工作所作的客观定量分析的基础上的 ， 设计每个工作人员工作量 。
对每个工作人员工作量的研究可以运用时间动作分析方法 。
这种方法最初是由泰罗倡导的 ， 此后 ， 又被广泛地应用于各类组织 ， 确定各种工作的标准 。
时间动作分析的核心是时间标准 ， 即确立完成某一项工作的标准时间 。
当然 ， 在研究中还要考虑到多种因素 。
例如工作的难度 ， 工作人员的技巧 ， 正常的工作速度 ， 正常的努力程度 ， 以及工作条件等等 。
确定效率标准方法不一而足 ， 但确定效率标准 ， 还应注意满足以下些要求： 一、稳定性 标准应当在不相同的范围内和条件下都能适用 ， 并能够在较长时间内维持其效用 。
。

45、因为如果标准经常变更 ， 朝令夕改 ， 管理者便会无所适从 ， 不知道究竟对管理客体制定什么样的目标或布置多少任务 ， 才是符合效率原则的 。
没有稳定的标准 ， 不利于管理者进行管理 ， 效率管理便会失去其科学性和可行性 。
二、明确性 效率的标准应当有一定的可度量性 ， 标准的量值、单位、允许的偏差区间等应清楚明了 ， 便于理解和执行 。
因为如果效率的标准不能度量 ， 就无法依据标准对效果做出评价 ， 完全没有度量意义或完全无法度量的东西 ， 不应当也不可能成为效率的标准 。
当然 ， 由于效率标准涉及方方面面的关系 ， 不是仅由一个单方面因素所控制决定的 ， 会受到诸如环境变化、人员流动等多因素影响 ， 因此对效率的标准进行度量 ， 不会像度量长度、重量那么直现 。

稿源：(未知)

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标题：浅谈|浅谈效率管理( 八 )