像梦一样奔驰|为何餐饮企业学习华为都收效甚微？自从华为公司2014年成为Interbrand全球

自从华为公司2014年成为Interbrand全球100大品牌唯一的中国品牌，截止到2019年，华为公司已经连续六年荣登Interbrand全球100大品牌榜单。华为公司成为中国企业的翘楚，也是中国企业的一张名片，当然也是中国的骄傲。
正因为如此，我们的一些餐饮企业开始了一场学习华为的浪潮。
看看我们的餐饮企业，在学习华为的过程中，不难发现，我们的学习者并没有抓住华为成功的关键点。这正是餐饮企业学习华为收效不大的主要原因。
华为之所以获得持续成功，有一个根本条件：实行全员持股，这是众所周知的。但我们知道实行全员持股的前提条件是什么吗？
对于很多企业来说，谁不想实行全员持股呢？但问题是：企业是否持续盈利？如果企业不能持续盈利，员工持股又有什么用呢？如果员工持股的结果是无利或者亏损，就没有人愿意持股。因此，实行员工持股的前提条件是保证企业持续盈利并且盈利数额大于同行平均水平。
也就是说，企业光有让员工持股的心，而没有持续盈利的能力，结果只能是心有余而力不足。那持续盈利的能力来自哪里呢？我们看看华为成功的以下几大关键点就知道了。
战略管理能力我们知道：战略管理能力是由具备战略管理能力的人来实现的。只有具有战略管理能力的人，企业才有战略管理能力。
反之，没有战略管理能力的人，企业只有空谈战略。华为的战略管理能力主要来自华为创始人任正非。作为一家企业，要么创始人具有战略管理能力，要么借助有战略管理能力的人。
我们知道，钉子为何可以钉入木板，是因为钉子的顶端只有一点，对钉子用力就可以钉入木板；我们还知道，当晴天户外温度达到30度左右时，如果将一张纸放在阳光下，这张纸就是晒一天也不会燃烧，但当我们用凹凸镜将阳光集中到这张纸上的某一点时，这张纸只需几分钟就会燃烧，这张纸为何燃烧？因为阳光集中并导致高温的缘故。这一现象运用到企业上就是集中战略。
《华为基本法》里也提到集中战略：“我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 ”
1987年成立的华为公司，注册时只有资金21000元，是创始人任正非和几位合伙人拼凑出来的。起初的华为只是香港一家公司的程控交换机的代理商。
经过几年的代理商之后，华为才有了一点点小资本。
1991年9月，当第一台程控交换机HJD04在解放军信息工程学院研制成功后，华为集中全部资金和人力，开发国产程控交换机，当年底即成功问世，次年便成功走向市场。这就是华为成功的第一步，也是华为站起来的一步。
如果没有这一步即运用集中战略成功的一步，今天的华为或许和很多知名的连锁餐饮企业一样：只是个四流或五流企业。
看看今天我们的连锁餐饮企业中的四流或五流企业，有哪一家运用了集中战略？没有一家。如果我们的连锁餐饮企业运用集中战略，是可以超越目前的行业品类第一名的，比如超越海底捞、西贝、全聚德和老乡鸡这些知名企业。
如何利用集中战略取得餐饮行业品类第一名？
这里我们以一家有9家直营餐饮门店的餐饮企业为例简单说说具体办法。
第一，制定《员工持股办法》和新《员工手册》。
第二，将原甲公司的9家直营餐厅分离出一家或者直接重新选址开一家新餐厅，但店名启用新店名。也就是设立独立的公司（简称新公司），并独立运作。与原甲公司没有从属关系，属于两家平行的公司。新公司总经理只对董事会负责。