南开大熊四次转型：人人都该了解的职场进阶秘籍( 二 )

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第二次转型：从骨干员工到管理者
从骨干员工成为管理者，要意识到自身角色、能力要求的变化。
首先，要扮演好团队首脑、人力资源经理、救火队员、保姆、职业导师、牧师和教练等七个角色，第二次转型的角色重点在于团队首脑、人力资源经理和救火队员。
其次，要提升管理沟通能力，做好对上、对下、平级以及跨部门沟通。对上沟通，保持主动；对下沟通，坚持跟进；平级沟通，追求双赢。跨部门沟通，要以对方的需求为出发点，重塑流程意识。
第三，要掌握团队管理、绩效管理和问题解决等三项最关键的能力。理解人性，理顺事情，是培养三项关键能力的出发点。团队管理侧重对人的管理，绩效管理着重对事的管理，问题解决是指应对突发事件。
第二次转型的注意事项
第二次转型是最困难的，难就难在建立管理的概念、立场的转变、心态的转变上。从骨干员工转变为管理者，需要特别强调的是，我们的立场和心态发生了变化——从被管理者转变成管理者；从以前只代表自己，转变成代表劳资双方，承上启下。把握关键，洞察规律，梳理执行路径，形成系统方法，是管理者这一身份的主要任务。
也许，从骨干员工转变为管理者之后，相当长的一段时期内，职务就不再晋升了，甚至不可能再晋升的了，职业发展遇到了天花板，此时，我们要意识到：职业发展不光是职务晋升，还有价值创造；不但有垂直路径（职务变化），还有水平路径（境界提升）。

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第三次转型：从管理者到领导者
管理者往往以底线（制度、标准）来操作，而领导者常常靠上线（愿景、目标）来牵引。管理者和领导者是经理人（干部）的两个重要身份。管理者这一身份对自己、对团队的要求相对较低，而领导者这一身份对自己、对团队的要求是很高的。这就是管理者和领导者这双重身份境界的不同。第三次转型，对经理人（干部）来说，更重要的，变的是境界。
从管理者成为领导者，首先是角色（探路者，组合者，授能者、榜样）的变化，其次是能力（激励、创新、变革）的变化。理解人们做事的动机，运用恰当的激励方法，调动下属的积极性，这是领导艺术的重要体现。创新和变革，是领导者这一身份的主要任务。创新往往要通过变革来实现。在变革过程中， “创新”贯穿了整个变革过程的始终。