南开大熊四次转型：人人都该了解的职场进阶秘籍( 三 )

第三次转型的注意事项
第三次转型是最难理解的，而且很容易被误认为是职务晋升。此处，我们必须强调的是，四次转型不同于拉姆查兰笔下的《领导梯队》，领导梯队的概念只是垂直晋升，而四次转型认为，为了避免碰到职务天花板，境界要不断提升。
管理者的基本任务是秩序和平衡，领导者的基本任务是创新和变革。管理能力是领导能力的基础。管理者往往通过过程施加影响，而领导者主要靠角色的力量推动别人。领导者善于和下级在目标上结盟，分享愿景。领导者通过发起变革，使团队朝更高的目标发展。

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第四次转型：从领导者到教练
如果说，从骨干到管理的跨越，能使经理人（干部）带领团队达成目标；从管理到领导的跨越，能使经理人（干部）带领团队创造更佳业绩，那么，从领导到教练的跨越，则能使经理人（干部）在创造更佳业绩的同时，主动为企业育人：把越来越多的普通员工培养成骨干员工，把骨干员工培养成管理者，并推动管理者向领导者的跨越。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾经说过，最伟大的领导人，一流的，是教练！从领导者到教练，经理人（干部）要在教练角色（镜子、指南针、催化剂、引导者）、教练技能（聆听、发问、区分、回应）、教练流程（目标设定、现状检查、方案选择、鼓励行动）三个方面作出改变。经理人（干部）要努力使教练技能成为本能，而且要把四项技能娴熟地运用到教练流程中去。
第四次转型的注意事项
一旦完成了第三次转型，第四次转型就是水到渠成，是最容易的一次转型。教练的主要目标是提升下属的觉察力、培养下属的责任感、增强下属的自信心。
要想成为教练，必须要深刻理解教练思维：以终为始。教练能够帮助下属找到思维的盲点，还原事实真相，并且能说服对方接受。在此基础上，运用教练技能，遵循教练流程，达到教练对方的目的。
教练从来不是提供答案的人，教练的核心价值在于帮助下属做加法催化能量、做减法排除干扰。

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四次转型的管理启示
四次转型，价值创造依次增强
在骨干员工阶段，突出的是专业才干。晋升为管理者之后，经理人（干部）发挥作用的方式发生了深刻变化——价值体现不仅仅是其专业才干，而是通过借力和合力实现团队目标。领导者靠愿景牵引团队，提高了团队的行为标准和绩效标准。在领导者的感召下，团队成员的工作境界得到了大幅提升，他们能自动调适自己的工作行为。领导者成为教练之后，其价值体现在结果导向的教练实践上：带领团队创造更佳业绩，同时，还主动为企业育人。