华祥名|波司登：还能温暖谁？( 三 )

从过往的一件几百块不等，纷纷涨至千元以上，这就是波司登“国际化营销”带来的显著效果。
说白了，对波司登来说，还是国人的钱好赚，只要在国外的舞台上溜一圈，回到国内就能身价倍增。
03日益僵化的家族企业
40多年前，高德康蹬着一辆永久自行车，后座驾上驮着几百斤衣服，往返在常熟白茆镇到上海之间，一次是80多公里的路。
身兼厂长、裁缝、业务员和快递员的他，带着村里的缝纫组，最终创立波司登这个牌子。也许是路程远、时间紧，让他习惯了往前冲，很难停下来，他也总拿开车来比喻波司登这40年：
“你就像在高速公路上开车，开快车反而安全，开慢了反而容易被后面追上来的车撞翻。 ”④
这种开快车的思维，让高德康在商业大潮来临时，能果断把握机遇，将企业做成，但也让他沉迷于这种控制感，四十年来死死抓住波司登的方向盘不肯放手，一些战略上的失误，差点就让波司登万劫不复。
比如，波司登2012/2013财年的业绩格外好看，营收93亿，净利润10亿，创了历史新高。
志得意满的高德康，在一次内部会议上，甚至提出了要打造「千亿波司登」的口号。
一切看起来都很美好。
但随后，高德康制定的一项战略转型计划，却直接导致了波司登长达4年的萎靡不振。
当时，高德康的想法是，波司登要多品牌化、四季化、国际化。简而言之，就是遍地开花，只要是服装，男装、女装、童装、户外装，什么都可以做。
但是，快速的扩张、成本的提升，以及国外品牌的挤压，给当时迅速扩张的波司登带来了「灭顶之灾」。
“什么都做，最后却什么都没做成” ，大量的服装积压在仓库里，用内部一位员工的话说， “每天看着库里这么多衣服就想哭。 ”
内外交困之下，在接下来的2014年到2016年3年里，波司登的营收每年都以两位数的速度下滑。
元气大伤的波司登再也没能回到它的巅峰时刻。净利润一路下滑至2015年的1.32亿元，至2016年门店关闭了一半以上。
“我知道有问题，但是不知道问题出在哪里。 ”高德康有次在接受福布斯中国的采访时曾如此说道。
直到和一家外部咨询机构合作，他们给出了一剂药方：
“有人说你们波司登做好了就像一个拳头，后来发生了什么？内衣也做，童装也做，裙子也做，一个拳头变成了5个手指，本来一拳打出去有力，但是5个手指打出去有力量吗？在用户心目中波司登是谁也模糊了”
这时高德康才恍然大悟，决定收缩产品线，这才让波司登避过一劫。