电视剧杂谈|东北老国企的沉重教训和深刻启示, 中国产业敢不敢?

上海磁悬浮高速列车的轨道梁加工建设工程让厂里迎来了转机，经由严格的筛选，最后中捷情谊厂以最高价竞标成功， 6000万元的项目金额相当于当时中捷情谊厂两年的销售收入。被激发起干劲的工人们为了赶工期，吃住全在车间现场。最后，项目在划定时间内顺利完成，不仅加工精度达到了招标要求，还创造了工程设备制造上的奇迹。整个项目的控制部门由关锡友在同济大学时的师兄朱志浩负责，这也为他们后来的合作埋下伏笔。

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沈机团体原董事长关锡友
2002年，年仅38岁的关锡友被任命为沈机总经理。他上任后做的第一件事情就是把非机床类的外围业务全部砍掉，回归机床主业。在今天看来，回归主业的决议计划是沈机的一个重要转折点：一个经历了重重苦难的老国企，终于鼓起了勇气拾起最初的使命。不外，当时国企又迎来了新一轮的改革，在“抓大放小”之后，地方留下的较大规模国有企业要么被并入央企，要么被引入外资进行“改造” ，沈机也被列入了向外资开放的名单内。
不外，此时的沈机也正式提出“打造世界知名品牌，创建世界着名公司”的未来发展目标，逐渐走上了快速发展的轨道。 2002年，沈机按销售额（13亿元）在世界排名第36位；9年后的2011年，沈机销售额达到180亿元，名列世界第一。
经济规模的扩大的确有助于产品和工艺的改进。围绕车、钻、镗、铣四大切削工艺形成六大类产品系列，沈机的产品类型也逐渐丰硕起来。数控产品已经成为沈阳机床主导产业，形成10大类、65个系列、350余种规格。
但是，用在沈机数控机床上的数控系统到2014年仍旧只能依赖入口，不仅如此，国外对中国实行严格的技术封闭，一些高端数控系统根本不卖。因此，沈机的领导预见到，在销售额上成为世界第一意味着增长必将放缓，沈机也就迎来薄利阶段。
事实上，到2010年，沈机领导层就开始酝酿转型。关锡友在规划未来几年的经营时，不禁担忧这样下去市场必然饱和。在做了两年的市场调研后，沈机预备向服务转型，打造一个以客户为中央，为其提供集产品销售、金融服务、生产力租赁、二手机床回购、再制造即是一体的产品全生命的服务链，从卖机床到卖出产解决方案等，实现产品销售模式的立异。
经历了两年的探索，关锡友意识到转型进级要有三个前提，缺一不可：第一是必需拥有核心技术，就是那种别人不可复制、不可模仿的独特的技术。第二是要有金融意识，由于用户有时想买机床但缺钱。关锡友想到租赁方式，但这需要有融资能力。第三是构建网络服务体系。

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