学友落地案例|途鸽创始人张衡:创业如何学习华为IPD流程?如何简化落地?| 创始人( 二 ) 创始人|学友|落地|张衡|流程

经过深入分析后，我们意识到目标市场需要的是一个产品+平台+运营于一体的综合交付件，要求途鸽具备非常立体的能力集合，而不仅仅只是技术产品本身。
过去我们认为，产品只是一个终端产品，而现在产品还包括用户界面、客户支持、运营管理等一系列的产品交付集合。
第二:各团队如何才能“力出一孔”。
各个团队的能力很强，但是怎样让大家的方向、目标一致，节奏一致，这个也很重要。
工作离不开人的努力，但是必须要有体系化的管理流程来进行牵引、监督和及时调整，才能保证组织的“力出一孔”。
第三:创业公司的能力集合该如何建设。
尤其是能力缺陷这一块，怎么才能够及时发现出来，而不至于总是亡羊补牢。毕竟创业团队的资源是有限的，我们也不可能提前把资源或业务团队先建起来。
既然我们的战略目标是要做全球化的物联网平台，那么除了核心团队以外，团队的国际化能力，也是一个很重要的能力模型，不能够成为短板。
我们的核心团队在欧洲、北美都工作过，这方面能力稍微强一些，但是随着整个公司的业务规模和组织规模的增大，公司其他人的国际化能力能不能跟上也不可知。
这样的话，我们就迫切地需要一套以商业成功为导向的能力建设流程，来推动途鸽组织适时的发育。
经过不断的反思和研讨，整个核心团队都深刻的认识到，我们都非常需要IPD流程。
2、创业初期:为何刻意避开“流程”?
途鸽在创业初期不太敢引入流程，因为在华为工作，我们几乎每天都在跟流程打交道，甚至核心团队中有人是直接参与了华为的流程设计。毫无疑问，流程几乎成了我们职业素养的底色。
但也正因为有长达十几年的流程历练，我们看到了华为流程的IPD巨大变革力，也看到流程在落地过程中的难点。华为体量巨大，发展惊人，华为IPD流程发挥了举足轻重的作用。创业公司的情况和华为不同，创业初期，流程不完全适合当时的途鸽。
归纳下来，照搬华为IPD流程可能会对创业造成3个方面的影响。
第一:流程成本是非常巨大的。
在华为，很多的人力和物力都在用于支撑流程的设计、运转、优化、维护中。流程本身的运转，会消耗巨大的成本，这可能是直接压死创业公司的重要因素。
所以我们在创业初期，在心里头是不太敢推行像IPD这样的重型流程。
第二: 组织活力受到一定的限制。
华为的岗位比较多，很多岗位是必须按照流程的要求来开展日常的工作，这就导致日常规定和规范都非常的多，细节凌厉。
创业的过程中，我们很担心流程会对组织的活力有所限制，扼杀掉创业公司最宝贵的创造力和爆发力。
第三:产品进程可能有所延缓。
流程本身，尤其是IPD流程，它不仅有着非常复杂的评审机制、评审节点，而且还是靠着层层的评审、一级一级的推进，来保证产品开发过程的严肃性和及时性。
所以产品从规划、立项、开发、上市都是有板有眼，要求准确，但这样的节奏必然会相对缓慢，且以大量的冗余资源作为基础。
这也是我们的顾虑，担心照搬华为的IPD流程，很可能会丧失一些市场机会，甚至导致创业公司停摆。因为在创业初期，创业公司最大的优势，就是可以更快更灵活的应对市场。
3、重新引入IPD流程
因此初期，我们非常谨慎。但经过最初两代产品的失利，经过反复的复盘和回溯，最后我们才慎重决定引入IPD流程。
在引入之前，我们对IPD流程做了深入的学习和梳理，非常审慎的裁减IP流程里面的环节，以适应途鸽的发展。
2017年，我们结合公司的第三款产品，也是第三代产品落地，端到端的按照IPD来进行产品的立项，成立了PDT团队，遵循IPD流程进行产品生命周期管理。
很幸运，这一款产品一举成功。一方面，我们汲取了前面两代产品的失败教训，另一方面，通过流程的拉通管理，积蓄了整个公司的力量，来保证产品的成功。
这款产品很快进入美国、日本和欧洲的市场，为公司的发展奠定了好的基础。也正因此，2018年百度找到途鸽联合出品业界首个移动WiFi翻译机。

文章插图
在合作的过程中，我们用IPD流程来进行推进和管理，而且把百度的研发、市场等团队也纳入其中，用一套流程把两个团队都拉通进行管理高效协作。应该说，流程的威力还是非常巨大的。
我们成功的将本来需要9~12个月才能推出来的产品研发周期，缩短到了4个月时间。