学友落地案例|途鸽创始人张衡:创业如何学习华为IPD流程?如何简化落地?| 创始人( 三 ) 创始人|学友|落地|张衡|流程

2018年初开始进入立项的环节，6月18号成功立项，双方团队在成功立项的那天还举行了隆重的仪式，来庆祝立项成功。
可见立项本身它就是一个不容易的事情，从这个点上可以从源头上把住产品的拍脑袋决策的这样的一个问题。
然后10月11号也就是不到4个月的时间，我们的这款产品就在日本进行了首发。11月1号在北京百度世界大会正式发布，然后发布了之后就规模出货。
4、IPD流程的价值
通过这两年的实践，途鸽IPD流程的价值基本上来达到了我们的预期。
产品是载体，商业成功才是目标。我们通过IPD把公司所有团队的目标都统一到商业成功上来了，研发、市场、销售、服务运营、供应链管理，甚至是财务和人事岗位，统统都和产品的商业成功挂上钩。
大家都以终为始开展工作，从产品的成功上市往回推，一直推到产品还没出来的整个过程，让产品开发过程井井有条，资源高效对齐，而且最重要的，还能提前发现组织能力的缺陷。
创业团队都是一个人当两个人用，资源是非常的不足，有时候会出现事情往前跑，人跟不上，组织跟不上。但有了IPD流程之后，我们可以及时的发现，在每一个环节中，我们需要什么样的素质模型团队，可以提前进行人员的规划。
所以通过 IPD流程的落地，涂鸽已营造出一个比较好的流程文化，打磨出了一套比较适合创业团队使用的轻量级 IPD流程以及相应的管理体系。
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创业公司如何打造精简IPD流程
涂鸽的IPD流程为精简后的IPD流程，我们的核心团队是带着批判性的思维，又重温了 IPD流程。既希望不丧失 IPD流程的精髓，发挥它有价值的一面，又能把它进行裁剪，适合小公司。
这样不仅能让流程富有弹性，像轻骑兵一样的往前延展，还能把组织的资源盘活，能力提升。
这也是很多创业公司的诉求，事儿能井井有条，目标性更强，同时组织能力也能随之提升。
1、创业公司不能照搬华为的IPD流程
首先，强调一下，不能照搬华为的IPD流程。
1998年的华为已经不小了，有了完善的组织。但即使是这么一个体量的公司，在开始推行IPD时，也遇到一些产品问题。
对于创业公司来说，组织的发育还不够完善，很难匹配IPD流程里纷繁复杂、非常细致的角色分工。

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如果角色的定义和匹配做的不好，流程在执行过程中就一定会变形，流程的价值就会大打折扣。
所以角色的定义，尤其创业公司的组织发展阶段的角色定义，就变得很关键了。
还有创业公司要更高效的去应对市场的变化，流程也不能太重，不能像华为的 IPD流程一样。
2、三步打造精简IPD流程
对于途鸽来说，我们在精简IPD流程中，抓住了三个点。创业公司也可重点关注，因为很多的点并不好裁剪，但这三个点如果能够去繁从简的话，可以减少IPD流程的量级。
第一点:把评审点做了裁剪和合并。
如果大家对于IPD流程有认识的话，就知道IPD流程的上方是DCP评审点(业务决策评审点)，下方是TR(技术评审)，PDT(产品开发团队)。
合并评审点之前，大家最好能在组织内部统一采用IPD的语言，包括TR、DCP和PDT。
为什么要统一语言?
因为统一语言的目的就是统一行为，提高执行力。每个企业都可以去定义自己的TR、DCP所包含的具体含义、角色，使得它们能够匹配自己的行业特征，然后在实践中不断丰富、优化评审点的内容。
另外，每个企业都可以去裁剪自己的流程，使得流程更适合企业当前发展。
在合并裁减评审点的过程中，有几个很容易被忽略又非常重要的逻辑关系，大家要多注意一下。
① 技术评审点(TR)和业务决策点(DCP)是分开的，大家不要混为一谈，不能把两者合并起来。
为什么不行?
这里有一个流程的哲学，要保持技术和商业的距离。产品开发和技术本身，它跟商业之间，既合作又独立的。
在华为的IPD流程里面，它也把TR和DCP的评审点分开，也是为了给产品开发和技术开发一个独立空间。
②TR评审点和DCP评审点的交错安排。
细心的人去看华为的IPD流程，从立项的评审点开始，项目的DCP和DCP之间、TR和TR之间是可以合并，甚至是裁剪的，但是DCP和TR之间的关系是交错的，DCP在前，TR在后。
为什么会这样安排和设计，背后又有什么逻辑呢?实际上，也是强调技术和产品是为商业服务的。
③决策点、决策机制和决策人要定义清楚，形成公司文件。