学友落地案例|途鸽创始人张衡:创业如何学习华为IPD流程?如何简化落地?| 创始人( 五 ) 创始人|学友|落地|张衡|流程

这个时候，尤其对于管理团队来说，要做好一些心理准备，也要能够接受和忍耐前期的效率降低。
第三，组织可能会变得“复杂”: IPD是一个跨部门流程，所以它天然会去打破部门墙。这意味着，原来以部门为单位的管理模型会受到冲击。
PDT经理承担着经营指标，组织必然要给他授权，他就必须要管人、管资源，跟原来部门主管之间，会产生一些需要协调的地方。
在没有理顺之前，这个组织尤其是第一个PDT，考核激励会变得矩阵式的，有可能 IPD一条线，部门一条线。
在这时，企业领导要能为IPD做相应的调整，使得考核与激励的体制可跨部门进行，这是从管理的角度来做的心理准备。
2、全员松土，建立标杆
对一个新鲜事物来说，推进之前要做全员的松土。松土的意思，就是让大家有更多的理解和认识。
有些企业和我聊，他们为了减少阻力，会考虑先做试点，比如拿一个小项目，挑几个人，悄悄的搞，走走看。
我个人不太认可这种方式。跟其他的流程不一样，IPD是全局性的，如果没有全员参与的话，你仅仅挑了几个人来做试点，和公司现有的业务体系没有很紧密的联系，我觉得这是很难成功的，或者说即便这几个人貌似把流程跑了一遍，但是它也有可能在全员是推不下去的。
对于真正想打算落实IPD流程的公司，管理团队宜多集中学习、思考、研讨、辩论，找对标企业多沟通，一起来研讨。
如果一旦决定上这个流程，就要全员参与、全面松土。
公司所有的人都要理解什么是IPD流程，IPD对公司的价值，对自己的日常工作的影响，也要知道参加IPD流程会对自己的工作能力有哪些提升。
所以做好第一个落地流程的标杆项目，最好让CEO或者CXO要做PDT经理，再让各个部门的骨干或者负责人来做首批的PDT成员。
也就是要大家躬身入局，特别是在做大流程的引进以及管理体系的优化时。
管理者尤其是一把手，核心管理团队一定要参与。

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所以当管理团队和全体成员都做了思想准备之后，我们就可以开始来落地。
3、搭建PDT跨功能团队
IPD流程的落地是伴随着产品立项、开发等全过程。在这个过程中，PDT就是执行团队，它是一个跨功能模块的团队，它的价值非常大。
在搭建PDT跨功能团队的过程中，有三点注意事项。
第一，不要让新人去做PDT成员。
PDT是个经营团队，也是个经营班子，它是围绕着产品的商业成功的经营班子。
你让一个新人来做，不管他的能力有多强，他可能不知道公司的资源在哪里。还有很重要的一点，他可能也没有很强的经营意识、全局意识。
第二，不要让一个人身兼多个项目的PDT成员。
有时候，创业公司组织规模小，人员比较少，能者多劳是非常普遍的情况。这样就会存在几个人身兼多个PDT成员，重叠度较高。
这样的情况不太好。因为PDT和一般的产品开发项目不同，它的项目团队周期会比较长。让一个人在多个PDT中去兼职，实际上他可能哪一个都做得不好，他没有办法聚焦。
第三，不要一开始把所有的项目都推IPD。
前面提到，不要几个人在旁边悄悄搞IPD，IPD需要全员参与，但也不是说一上来，公司所有的产品、所有的项目全部套用IPD流程。
大家可以想象一下，当公司员工还对IPD比较陌生，把所有的业务都往上堆时，IPD很可能也会走着变形。
开始的时候，先找1~2个项目去推行IPD，集中公司所有资源，尤其是CXO、CEO亲自挂帅，把这个项目做成一个标杆项目。
然后再把这些积累的经验教训，进行复盘、优化，再把流程推到其他的产品中间去，这样的话会比较高效一些。
4、角色的设定和选人
对于搭班子来说，有一个很重要的角色就是PDT经理。如果第一个项目由CEO来做PDT经理，事情就会简单很多。
但如果CEO授权让下面的人来做的话，建议找一个具有比较强的经营意识的资深管理人员来做。
虽然PDT的名称是产品开发团队，但是它的leader并不要求出自研发岗位。恰恰相反，最好不要是研发岗位的，譬如市场、营销，甚至供应链都好。
这样的话，就会带着整个团队往经营方面走，而不是扎到产品开发的细节里面去。
总之，PDT经理就是小CEO，他是带着这个产品去做经营的团队负责人。
5、PDT团队成员新角色与原有角色如何兼容?
譬如负责财经代表或者服务代表，他和原来自己在财务部、在服务部门的工作怎么兼容，这里头还是有一些基本的原则，以避免组织发生强烈的冲击。