学友落地案例|途鸽创始人张衡:创业如何学习华为IPD流程?如何简化落地?| 创始人( 四 ) 创始人|学友|落地|张衡|流程

在精简评审点的时候，不管是TR还是DCP，有一个很重要的事情，一旦公司把这套流程和体系确定好了，就要公示出来，形成公司的文件，要让全公司上下都清楚公示什么内容。
首先，要把决策点列清楚;其次，每一个决策点，它的决策机制是什么，也要考虑清楚。最后决策人也非常重要。
大公司流程的树立，本质上来说就是一次管理革命。大家可以去参考一下商鞅变法，看看它是怎么开始的。
第二点:评审过程简化。
在流程的推进中，评审点是非常关键的环节。但在华为的IPD里，每个评审点都做了非常详细的规定，形成了一系列复杂的评审动作，这些都会消耗大量的资源。
对于创业公司来说，我们要把它简化，使得评审的过程既能够抓住关键点，又能够高效的推进。
评审过程的简化是为了减少组织的流程成本。在华为，每一个评审点对于产品开发团队来说都是生死攸关的。如果过不了评审，就要回到上一个评审点，重新开始工作。这样的话，PDT团队的工作量会增加很多。华为的评审过程比较复杂，评审成本较高。
因此我们在这方面也做了精简。
首先，精简会议和简化文档。我个人也非常讨厌文山会海，觉得它是官僚主义的集中体现。我们要建设流程化的组织，不要把流程当成了官僚主义的土壤。
另外，要按照决策机制去决策。前面提到过决策机制要公示，公示的目的就是让所有的人都来监督决策的过程，避免个别人拍脑袋。
这是流程的一个重大的价值点，一定要这个点上坚守，不拍脑袋决策是科学创业的重要表现。
如果按决策机制去决策的话，决策人决策的时候要签字，签字了要存档，存档了以后还可以复盘，可以回溯，这样就会更科学。
第三点:角色合并，沟通效率提高。
如果公司人员和流程的角色之间的匹配关系没有做好，这个流程就会很快的变形。因此在IPD的流程设计中，对于产品开发团队角色，我们也做了合并和减少。
对创业公司来说，不可能削足适履，为了适应流程，人为地增加岗位，这样的话反而增加了成本，物得其反。
反倒应该利用创业公司的优势，利用组织中间的一专多能，把IPD流程里的角色合并起来，使得流程来适应组织，尽量把流程和公司的岗位能够进行匹配。
这样的话，流程对于组织的冲击可以做到最小，使得流程落地会更加顺畅。
华为的IPD流程里的产品开发团队的角色非常多，至少有13个核心角色，还有一些外围的角色。
但途鸽结合自己的情况，裁掉了一部分，合并了一部分，最后只保留了5个核心角色。其中，产品开发团队PDT经理是主角，也叫PDT Leader。他是产品成败的owner了。
围绕着PDT经理，还有研发代表、市场代表、服务代表、财经代表四个角色。从字面上，很容易理解各自的职责，但在这里特别说明一下，其实他们又不仅仅只是名称上的职责范围，它们的职责范围会更宽泛，对个人的素质模型要求会更高。
譬如财经代表，他很有可能不仅仅只做财务，会做在财务部门时涉及不到的工作，比如兼顾采购、供应链管理、风控。
对于个人来说，这是一个能力提升和职业发展的好机会。正好通过这种方式，企业也可以把素质模型相对较好的人再拔高，让他们有更大的发展空间。
那成败如何判断?
核心指标就是这个产品是不是赚到钱了，如果赚到钱了或者经营指标超过了立项时候的预测，那它就是成功的。
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创业公司如何落地IPD流程
我们都知道， IPD的流程是一个重量级的流程，即使我们把它已经精简化了，但它依然涉及产品端到端的过程，及完整的产品生命周期的管理过程。
因此它还是少不了心理建设、全员松土及搭好班子等。
1、落地IPD流程前的心理建设
当我们落地一套全新的IPD流程时，它是一件非常审慎的事情，不亚于一次管理革命。在落地的过程中，可能需要做一些心理准备。
第一，企业高层不要“抵触”:因为IPD流程的核心思想是基于规则的一个协同发展，强调各项任务之间的一个平衡性和综合性。所以他会避免个人拍脑袋决策。这样会导致领导在做决策时，可能没有以前那么“爽”了。
第二，要忍耐前期效率降低:站在IPD流程的视角，产品不仅仅是产品本身，它是一个综合的交互件，它会拉起和产品相关的其它任务的进度，譬如服务体系、金融方案、包括商务、市场营销等等。
它需要把产品开发的全过程拉齐，这导致产品开发团队的效率还不如当初研发部直接做产品开发快速。