第一 ， 在发展的早期 ， 华为从国企、科研院所和高校大量招聘研究人员 ， 这些人员构成了华为技术能力的基础 。 第二 ， 国企的技术路线影响了华为的战略选择 。 在华为的发展之中 ， 存在一个容易被忽视的重要问题 ， 即为什么突然从开发2000门程控电话交换机转向开发万门程控电话交换机 。 在当时 ， 开发2000门程控电话交换机是对外企技术路线的追随 ， 开发万门程控电话交换机则意味着走向全新的技术路线 。 实际上 ， 华为的战略选择受到国企的影响 。 关键环节是华为开发2000门程控电话交换机的时候 ， 注意到国企已经成功地开发了万门程控电话交换机 。 国企的成功意味着中国企业可以在程控电话交换机领域实现技术突破 。 正是在注意到这一现象之后 ， 华为开始走上自主开发的道路 。
第三 ， 在市场营销方面 ， 华为与国企之间的合作网络在发展的早期发挥了作用 。 1993年 ， 华为与20多家国有机构合资设立了深圳莫贝克 ， 双方在销售方面形成了联盟 。 第四 ， 各行业的大型企业为华为的发展提供了外部环境 。 作为信息系统供应商 ， 华为向不同行业提供了基础性信息设备 ， 这些信息设备所服务的行业的技术特征各不相同 。 为什么华为可以快速、高效地满足不同行业的技术要求？实际上 ， 除了技术积累之外 ， 问题的关键是华为与不同行业的大型国企联合设立了多个联合研发中心 。 由于这些大型企业是具有丰富行业知识的领先用户 ， 这种合作使得华为可以迅速地理解相关行业的技术需求并获取行业知识 。 值得提及的是 ， 由于中国具有比较完备的工业体系 ， 华为可以获得的行业知识是全方位的 。 另外 ， 在服务国内特定行业的领先用户的过程中积累的相关能力 ， 为华为向相关行业的外国企业提供类似服务创造了条件 。
上述讨论可以帮助我们理解华为实践在企业间关系上的原创性何在 。 笔者认为 ， 要充分认识时代特征和国别因素对于不同历史时期开创性企业的创新形式的影响 。
一方面 ， 以模块化或价值链的充分展开为核心的当代分工体系大大改变了企业间关系的形态 ， 单一企业直接或间接地控制所有生产环节的情形大大减少 。 在这样的情况下 ， 与先行者们相比 ， 新时期的开创性企业发展出的组织形态更多地依托企业间关系网络是正常的 。
另一方面 ， 尽管“跨所有制竞合”这一具有中国特色的企业间关系网络不是华为创造的 ， 但是 ， 华为最为成功地利用了这种网络——正如福特最为成功地运用了美国以细化分工为核心的传统管理思路、丰田最为成功地发展了日本已经存在的企业间关系 。 在这个意义上 ， 华为实践代表了中国企业对于“跨所有制竞合”这一企业间关系网络的最佳利用方式 。
（三）组织形态创新与企业发展的关系
在总结华为组织形态上的创新要点之后 ， 让我们转向这种创新与华为的发展之间的关系 。 企业连续创新、获得发展的前提 ， 是实现战略控制、组织整合与财务保障 。 “大规模合伙人制”意味着华为远离了资本市场的压力 ， 可以相对自主地掌控企业发展方向 ， 建立有益于技术学习的组织架构 ， 并且耐心地进行长期投资 。 华为引以为傲的大量技术突破与技术专利就是在这样的背景之下出现的 。 在这个意义上 ， 经济民主是支撑华为提高绩效、发展为创新型企业的重要基础 。 类似地 ， 华为的生产组织方式创新与企业绩效之间的关系也是清晰的 。 关于“跨所有制竞合”在华为发展之中的作用 ， 上文已经给出了说明 。 华为的官方文献表明 ， 在世界范围内设立研究中心并大规模招聘外国员工 ， 以及以提供较高补偿的方式让高级管理人员将职位交给更有竞争力的新人以防止决策层僵化等做法 ， 在一定程度上延迟了“大企业病”的出现 ， 有益于企业的发展 。 在华为实践之中 ， 我们再次看到了经济民主、生产组织方式创新与企业绩效之间的联系 。
毋庸讳言 ， 国内各界关于华为的研究意在凸显华为实践的意义 ， 论证华为的生存权 。 笔者认为 ， 完全在当下的国际关系之中理解华为实践 ， 可能会低估华为实践的意义；过于强调具有排他性的技术进步 ， 则可能会掩盖具有公共性的组织形态创新 。 我们的分析表明 ， 华为已经具有了开创性企业的部分特征 。 在现阶段 ， 华为实践可以理解为进行中的开创 ， 华为具有发展为新一代开创性企业、为后发国家企业开辟新的发展道路的可能性 。
▍余论

稿源：(未知)

【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/111J2b2R020.html

标题：痛卖“荣耀”的一个细节，透露了华为的独特秘诀 | 文化纵横( 四 )