催化|疫情催化下爆火，直播带货翻红，懒人厨房背后巨头在争夺千亿市场( 三 ) 厨房|懒人|背后|市场|巨头|疫情

C端的需求被激发后，一直难以突破天花板的上游供给端，也找到了新的增量市场，顺势向直达C端的预制菜品牌发力。比如专注龙虾等水产的信良记、专注家庭主流用餐品类的麦子妈，都在to B端的基础下开拓C端品牌。
至此，预制菜分化出to B和to C两条路径。to B端有第三方中央厨房等经营模式的创新，以及抓住中长尾需求的B2B平台。to C端参与者也众多，餐饮巨头、冻品巨头、食品工厂龙头、以及渠道端的零售巨头和餐饮平台都在参与，同时预制菜市场还涌现了预制菜超市、新型调味品品牌等新机会。

文章插图
（小饭桌绘制了预制菜部分代表项目信息，数据来源于企名片）
预制菜To B占大头，拼的是规模效应最大化
食材供应链要么流向B端餐饮、要么直接流向C端。日本预制菜市场，to B和to C端占比比例是6:4，而中国预制菜市场，目前to B和to C占比比例大概在8:2的阶段，且两大市场都在高速成长期。
在徐建海看来，中国的电商渠道发展过快，让预制菜在C端迅速出圈，但实际上，中国预制菜的高速发展依然是先to B 再to C，且to B的餐饮渠道占大头。
陈越也是类似看法，而to B模式下，最核心的底层逻辑是通过专业分工尽可能做到规模效应最大化和成本最低。
To B模式中有两大主流方向：一是生产端的经营创新，二是运营端的平台型机会。
1.生产端的经营模式创新
【 催化|疫情催化下爆火，直播带货翻红，懒人厨房背后巨头在争夺千亿市场】（1）从小锅饭到炒大锅饭的价值在于：成本控制和品质保证
在生产端，食品工厂往往是在有限的品类中，尽可能覆盖更多的分散的下游客户，把单个SKU生产成本控制到最低。而中央厨房这类OEM代工厂模式，是在有限半径内，尽可能集约大量餐厅的分散化需求，把配菜、洗、切、配等容易标准化的部分做到最大程度的规模经济。
比如以往1000万建立的中央厨房仅为自己所用，如今一个投资了3000万的中央厨房便可以为10个以上的品牌服务，大家共同分摊折旧、生产、管理物流等成本，提高效能之外能实现各方利益的最大化。
但中央厨房是一个偏重资产的行业，生产不同的品类需要调换生产线，在每家餐厅有多个SKU的情况下，把需求合并同类项做到规模经济并不简单。有行业人士认为，从炒小锅饭变为炒大锅饭，能给餐饮企业到底能带来多大的价值要打上个问号？
佳源央厨创始人陈亚春在一次采访中提到，中央厨房不仅仅是将一个个百平米的厨房集中到一个一万平米的地方，而是靠食品科学和食品工程做中餐工业化。
陈亚春认为中央厨房的核心价值体现在成本控制和品质保证上，而这一切的核心是“标准化”，企业需要从原料、生产、管理、系统、人才等多方面实现标准化。比如佳源央厨自主研发ERP系统和全程溯源系统，来提高中央厨房的SOP标准化作业程序和SOC安全管理平台的水平。
（2）找准更易标准化的垂直行业实现突围
第三方中央厨房一定是多客户、多SKU、多SOP、小批量、高频、柔性的运转模型？在陈越看来，企业要在多客户、多SKU、多SOP和小批量、高频、柔性之间平衡好，并实现规模经济难度很高。在佳源央厨、绿成供应链等综合类第三方中央厨房之下，选择某个垂直行业做第三方中央厨房也是个好的选择。
比如三旋供应链就专注于烤串、火锅食材这类容易标准化的品类。烤串和火锅肉品往往需要现穿和现腌制，传统的食品工厂受限于储存和运输条件，很难去满足这部分需求，第三方中央厨房刚好补缺。专注于特定品类的情况下，第三方中央厨房也好尽可能实现规模效应最大化。
而食品工厂也是类似的逻辑，找到有很高附加值的品类是突围的关键。比如专注龙虾等水产的信良记、堕落虾等，从源头开始控制原材料、生产等，把成本控制到最低。而龙虾这种品类不仅可以有较高的客单价，而且在转向C端的时候，品类小吃、佐餐等特性为其带来更大的发展空间。
除此外，还有调味品逻辑。比如不等食品认为，预制菜在还原餐饮堂食中，核心在于调味品，洗、切等简单和低毛利部分可以外包给其他工厂，不等食品把高毛利的调味部分剥离出来抓在手中做好标准化，快速复制到更多客户的预制菜。
2.运营端的平台型机会
（1）上游供给注定分散，在下游需求爆发后，催生平台型机会
头部的食品工厂有一个成熟的渠道体系可以直接服务头部的餐饮商家，中央厨房也主要服务一二线城市、有一定规模的中型餐饮企业。而长尾的工厂和长尾的餐饮商家之间的匹配交易以往一直没有人来承接。