从余承东转战华为云看华为战略( 二 ) 1月27日

华为的这些新业务都是在不断适应内外部环境中发展起来的，这就是生长战略。
华为生长战略总结起来有4个步骤，就是战略洞察→制定→解码→执行、监控与评估。
战略洞察就是五看：看环境、看客户、看伙伴、看对手、看自己，目的是找战略机会/机会窗口。战略形成就是三定：定目标、定策略、定控制点。战略分解就是要制定年度经营计划与预算，包含体系目标、行动策略、行动计划、财务指标、组织KPI、预算体系。接下来就是战略执行、监控与评估。
以上就是华为战略的总过程，整个过程始终是以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。
下面我要重点分析华为终端在这几个阶段的发展中，是如何做选择？它的底层逻辑又是什么？结合今天的数字时代，我们应该如何看待和学习华为的战略选择。
3、华为终端业务的缘起
华为最早不是toC业务，是toB业务。它是围绕着电信运营商提供产品，而不是为消费者提供产品。

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在2011年时，华为终端画了一个微笑曲线，叫“云管端” 。 “管”代表管道，因为华为是做管道出身的，这张图的意思就是华为要壮大管道业务，必须要发展“云业务”和“终端（消费者）业务” ，它们是拉动管道业务的两个支撑点。
刚开始，华为终端业务就面临着好几种纠结和冲突。第一，产品是做成“高端”还是“低端”？第二，不明确品牌想要传达什么东西？第三，销售渠道怎么选择？第四，商业模式如何去定？第五，如何实现工程师文化到消费者文化的转型？
华为终端业务的转折点是2011年的“三亚会议” ，后来也被称为华为终端的“遵义会议” 。
这次会议里明确了华为终端的三个面向：面向消费者、面向中高端、面向开放渠道。这三个面向至今都影响华为的整个终端业务，也标志着华为整个终端业务的起步。
4、华为终端业务核心原则
任正非曾说：“我们今天做的东西不是为了规模，不是为了收入，是为了利润，因为有了利润，事情才能可持续发展。 ”
华为将一年中10%~15%的收入都投入到研发中，如果没有足够的利润，怎么能够支撑持续的研发，没有足够的研发投入，怎么为用户创造价值？所以华为终端业务的核心逻辑是围绕着为用户创造极致体验与价值的同时，最大化地获取利润。
商业的本质就是获取利润。如果商业不是以获取更高的利润为目标，这一定是耍流氓行为。所以对于战略来讲，目的就是做减法、去聚焦。怎样围绕着我们的核心业务去简化管理，以组织的高效来打造自己的竞争力实现有效增长？战略的三大要素就是聚焦、选择与匹配。
德鲁克写过管理的原则，书里讲到公司的三个价值，一个是为用户创造价值。第二是为员工创造价值。第三是为社会创造价值。这三个价值如果没有足够的利润，是不可能实现的。
5、华为终端战略规划
华为的终端业务（消费者业务）在2018年后超过了原本的运营商业务，靠的是华为的终端战略规划，总结一下就是“五看三定”：
“五看”：看趋势、看竞争、看用户、看伙伴、看自己。
“三定”：定目标、定策略、定控制点。
“一看”：看趋势。它的方法论叫EPST ，就是从经济、政治、社会还有技术这4个维度来看整个趋势。

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回溯到1998年，乔布斯当时回到苹果公司，能力和资源学派的开创者理查德·鲁梅尔特问他：“微软和英特尔已经形成的战略格局，你打算怎么去打破？你制定了什么战略吗？”乔布斯说：“我在等待下一个大机遇。 ”
其实他已经洞见到计算已经从桌面计算时代开始进入到移动计算时代，从Desktop往某种方向在转，他说我在等那个机会，并表示自己就是为那个机会而生的。
我们就思考一下移动终端什么东西最重要？是无线和射频。计算机强调的是计算。

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如果说1G时代是摩托罗拉的时代， 2G时代就是诺基亚和爱立信的时代， 2007年iPhone和三星的出现带动了整个3G时代的大发展。 4G时代就是华为、小米的爆发时代。
延伸到5G时代， 5年前我们预测中国的汽车工业会超过日本、美国、德国，当时看这也许是一个笑话，但是今天当汽车工业开始进入到一个新的技术拐点，开始以新能源车为新方向的时候，这就代表一个新时代开始了。