从余承东转战华为云看华为战略( 四 ) 1月27日

这个阶段也引入了赛马机制，就是两个团队做同样的事情。当时是华为和荣耀两个品牌在竞争，现在荣耀品牌基本上已经从华为剥离出来，从华为的“MakeitPossible”到荣耀的“勇敢做自己” 。这就是其第一阶段以产品为聚焦的产品战略。
第二个阶段是用户/品牌战略（成长期）。加大软件、硬件一体化，构建自己新的竞争力，在用户经营上做高端品牌构建。
华为现在每年把15%的收入投入到研发，包括材料工艺、情景感知、增强基础功能、交互上的创新。华为光是在手机镜头上就投入2000名工程师，用压强的方法在技术上实现突破，这就是实现软硬一体化的步骤。
在用户经营方面，产品销售的结束，是新商业模式的开始。它可以通过内容、服务来建立起新的商业模式。在粉丝经营、售后服务上，能够创新建立新口碑，让海量的用户持续获得超出预期的体验。如华为运动、华为视频、华为阅读、华为应用就全方位的展开了用户经营，华为运动就是其中做的最好的一个产品。
第三个阶段是智慧生态（生态期）。构建生态，布局未来和全场景的智慧终端。
华为不会选择跟明星在一起提升品牌，因为品牌不能去迎合，只能提升。所以华为在高端品牌的构建上，选择和保时捷、莱卡合作，逐步的提升自己的品牌。构建生态，把云管端变成了云端芯，然后云和芯能够结合在一起，围绕着云和芯构建自己新的生态逻辑。
【从余承东转战华为云看华为战略】此外，华为还构建了“1+8+N”全场景智慧生活战略。 1个主入口，核心是手机。 8个辅入口，包括大屏：平板、PC、HD大屏、汽车；小屏：耳机、音箱、手表、眼镜。 N个连接，就是泛IoT产品。
6、华为的组织文化
引进明白人
在人才引进方面，华为认为应该为供应链和品牌引入关键人才，并为关键人才配备熟悉公司文化的人手，帮助这些空降高管。
比如，华为从三星引进杨哲，从诺基亚请来了ColinHughes去做整个销售和市场的负责人。华为找到市场里边的关键岗位和关键人才，引进明白人来配备关键人才，熟悉公司的文化，建立一个组织。这就是华为“引进明白人”的文化战略。
余承东的“从零起飞奖”
人才引进后的战略落地很重要，其中的关键人物就是余承东。
余承东给华为做出了很多贡献。他在欧洲做了好几年，开创了整个欧洲市场的新局面。大家都知道欧洲有爱立信、诺基亚等大品牌，所以华为进入欧洲市场非常不容易。
离开欧洲以后，他回到华为总部，掌管了华为消费者业务，在第一年的时候给公司立下年度目标，但是这一年差1亿美金没有完成，所以他主动要求放弃当年的奖金。
在公司年度大会时，任正非做了一番非常振奋人心的演讲，他说像余承东这样的人，给公司做出了巨大贡献，但是他却因为没完成自己的目标，放弃了年终奖，这是很伟大的行为，激励着公司每一位员工。
余承东用从零起飞的勇气来倒逼自己，用放弃奖金的方式告诉整个终端公司，我们只有敢于清零才能够往前走。
全营一杆枪
公司组织方面，任正非说：“一个营的官兵必须凝聚为一个整体，聚焦一个目标，才能取得胜利。 ”这就是华为“全营一杆枪”的文化战略。
如果一个公司上下同欲，能够从公司的中层、基层人员的眼神中看到这家公司的文化，那么这个公司一定能投，一定有发展。
华为之熵
19世纪德国的科学家提出来了“熵定律” ，也叫“热力学第二定律” 。 “熵”是有方向的，就是时间的方向， “熵增”代表系统逐步走向一个无序混乱的过程。对企业来讲也是如此，企业一开始有朝气、有活力。但是随着时间的发展，随着人员的扩充、业务的繁多，时间长了它就会走向死亡。
现实中，人吃东西之后，需要交换热量，所以只有不断去运动，才能够保持健康。对于企业来说也一样，企业需要把优秀人才从塔尖送进去，把落后的人才淘汰出去，让企业流动起来，不断挑战自己，这样才能够让企业实现可持续性发展。这就是华为的“熵减”思维。
所以，华为组织文化里面价值观有两个点，第一：以客户为中心，为用户创造价值，第二：奋斗者文化，激发员工潜力；华为团队文化是全营一杆枪；整个华为价值观的底层逻辑是“华为之熵” 。