这种不分人群没有层次的培训 ， 有点像听相声 ， 会场轰轰烈烈 ， 会后议论纷纷 。
听过的人都说老师讲得好 ， 讲得有道理 ， 惟有老总做得不对 。
员工们最后感叹：老板要是能听一两句老师的话 ， 我们的日子就好过多了 。
其实 ， 老师到哪儿都这么 。

7、说 ， 虽然很动听 ， 实践起来却不容易 。
其实问题还是出在企业 ， 培训没有明确的目标与标准 ， 组织者把培训作为一项任务 ， 学习者把培训作为一次会议 ， 主讲者把培训作为一条财源 ， 培训过了以后谁也不会再去关注培训的效果 ， 也没有办法去衡量这类培训的实际效果 。
没有目标的培训讲得再好也至多算是一场相声而已 。
其实人人乐本身也有认识到这点的不足 ， 开始重视有针对性的培训 ， 在人人乐任职期间 ， 我曾经有参加过人人乐开展的专门针对大学生开设的培训 ， 但这次的培训注重的只是形式 ， 并没有什么实质的内容 。
例行公事的汇报培训人在近期的工作情况 ， 对工作情况做一个总结 。
其实只是在挂羊头卖狗肉 。
误区之二： 不懂装懂应该请资深的人去做培训 ， 但这些人十 。

8、分宝贵 ， 一般不会被安排到出不了直接效益的培训部门 。
他们顶在业务第一线 ， 做生意才是第一要务 。
企业崇尚实用主义 ， 如商品管理与营运管理 ， 前者是直接出效益的部门 ， 当然受到特别重视 ， 其主管的职务也往往高于后者 ， 前者起码是副总级 ， 后者一般是助理级 。
在人人乐的入职培训中 ， 有一堂课就是人人乐专门请的大学教授来对新进员工进行入职的培训 。
但是因为大学教授仅仅拥有理论知识 ， 对人人乐公司的实际情况其实与新进员工的认识程度是差不多的 。
大学教授没有接触过经营实践 ， 所以 ， 他们对生意、服务与管理还是没有感性的认识 ， 还基本上是半个外行 。
培训师不懂业务 ， 噱头多 ， 干货少 ， 不实用 ， 是企业培训面临的根本性问题 。
其实这个问题的根本原因就 。

9、在于人人乐不愿意放弃赚钱的机会而去培养更多盈利的因素 。
没有从企业的长远发展出发 ， 只看到眼前的蝇头小利而捡芝麻丢西瓜 。
不舍得让那些能够为企业带来直接利益的员工放下盈利的机会去做那些似乎不会对企业产生任何好处的事情 。
误区之三：不重视培训人人乐对员工培训重视不够 ， 投资严重不足 。
不少连锁超市出于对员工忠诚度的怀疑 ， 对员工只重视使用 ， 不重视培养 ， 只愿意在人才上花钱 ， 不愿意在培养人才上投资 ， 过多地到同行企业中挖人 ， 不愿多给员工培训 ， 惟恐为他人作嫁衣 。
而作为员工 ， 他不但要考虑今天的谋生问题 ， 还要考虑明天的谋生能力 ， 当他感到工作状况不利于今后更好地发展时 ， 就不愿做长久停留 ， 一有合适机会就走人 。
人人乐总是控制 。

10、员工向外走 ， 甚至逐渐形成了 “进修学习就是不努力工作”的潜意识 ， 员工只能偷偷地学习 ， 一旦学成了就走人 。
其实 ， 作为连锁超市人人乐应该鼓励员工采取多种形式来提高自己 ， 如果因为他们的能力提高而留不住人 ， 那是公司自身的问题 。
培训不仅仅是一项活动 ， 更是一个持续的过程 ， 这个过程应该与人力资源管理 ， 与员工的成长 ， 与企业的发展紧密结合 。
培训不仅仅是一个教会员工应该做什么不应该做什么怎么做怎样才能做得更好的问题 。
培训需要有一个战略规划 ， 这个规划应该与企业的规划和人的规划结合在一起 。
再如 ， 人人乐的各部门的主管很少参与培训 ， 培训被当作了培训部的事 ， 主管与课长没有充分发挥培养下属的作用 。
还有 ， 培训方式难以适应经营发展 。

11、的需要 ， 培训效率不高 ， 培训被当作一种“必须走过场”的仪式与流程 ， 实际作用不大 ， 这与培训方式和培训内容偏重“课堂教育” ， 忽视“操作训练”有关 。
但要做到这一点 ， 就要花大力气 ， 就会耗费企业的很多资财 。
有时候领导对培训的期望很高 ， 但又不舍得花钱投资培训 ， 这也是培训薄弱的一大客观原因误区之四：缺乏科学的培训评估体系人人乐连锁超市几乎不做培训评估 ， 连锁超市业主可能认为培训是一种没有或只有很少回报的投资；管理者和培训者可能缺乏进行培训评估的专业技术；管理者和培训者不愿为评估投入时间和精力；连锁超市的员工培训本身就缺乏且不规范 ， 也没有被重视 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0419/0021967728.html

标题：人人|对人人乐进行员工培训的几点建议( 二 )