你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们 ，甚至不需花费分 文 。
说句实话 ， 金钱只能降低员工的激励度和业绩 。
要激励员工 ， 第一步就是祛除公司中阻碍员 工自我激励能力的负面因素；第二 ， 在企业中开发真正的激励因素 ， 引导所有员工受激励 。
员工自我激励能力基于这样一个事实 ，即每个人都对归属感、 成就感、 及驾驭工作的权力感 充满渴望 。
。

7、每个人都希望自己能够自主 ， 希望自己的能力得以施展 ， 希望自己受到人们认可 ， 希 望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工 ， 却不带有任何激励因素 。
以下是阻碍员工实现自我激励的 10 大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据 ， 以完成工作； * 提供批评性 ， 而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在 ， 使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力 。
利用人的愿望要利用员工自我激励的本能 ，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法 。

8、 ，而且要发掘真正的激励 因素 。
以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能 。
记住 ， 这些东西不需要涉及金钱 。
因 此 ， 你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革 ， 以赢取员工的激励 。
* 如果员工的工作单调 ， 试试给工作添加些乐趣和花样；* 对于如何做工作 ， 只给出一些提议 ， 由员工自己选择去做；* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；* 鼓励员工之间的互动与协作；* 允许在学习中犯错 。
避免粗暴批评；* 提高员工工作中的自主权；* 为所有员工建立目标和挑战；* 多加鼓励；* 日常闲谈中多表示赞赏；* 设立衡量标准 ， 以反映出绩效和效率的提高 。
通过祛除非激励因素 ，增加无成本激励因素 ，你即可利用员工的内在 。

9、欲望 ，促使他们实现最 大的激励度和生产率 。
对了 ，不要费劲去一个一个地改变个人 。
应该努力去改变你的公司 ，减少不利于激励的消极 因素 ， 从而充分调动员工的本能实现自我激励 。
二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争 ， 知识的创造、利用与增值 ， 资源的合理配置 ， 最终都要靠知识的载体 知识型的员工来实现 。
美国学者彼得德鲁克发明这个术语时 ， 指的是“那些掌握和运用符号和 概念 ， 利用知识或信息工作的人 。
”在今天 ， 知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领 。
知识型员工的特点 ， 用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工 群体 ， 激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身 。
知识管理专家玛汉 。

10、坦姆仆经过大量研究后认为 ， 激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的3 4%）、工作自主（约占3 1%）、业务成就（约占2 8%）、金钱财富（约占7%） 。
因此可以说 ， 与其他类型的员工 相比 ， 知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作 ， 他们对知识、对个体和事业的 成长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权 ，使之能够以自己认为有效的方式进行工作 ，并 完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财 富 。
因此 ， 对知识型员工的激励 ， 不能以金钱刺激为主 ， 而应以其发展、成就和成长为主 。
在激 励方式上 ，现代企业强调的是个人激励、 团队激励和组织激 。

【薪酬|薪酬设计和激励与约束机制】11、励的有机结合 。
在激励的时间效应上 ，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来 ，强调激励手段对员工的长期正效应 。
在激励报 酬设计上 ， 当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式 ， 转变为从价值创造、价值评价、价值分配 的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制 。
面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚 ， 而更多的是要求他在为企业服务期内保持忠诚 ，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最 好手段 ， 从而实现企业和员工的“双赢”。
以SMT （自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权 ， 将一个个员工经过自由组合 ， 挑选自己的成员、 领导 ，确定其工作的程序和目标 ，。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0801/0023374175.html

标题：薪酬|薪酬设计和激励与约束机制( 二 )