12、 并利用信息技术来制定他们认为的最好的工 作方法 。
这种SMT组织结构 ， 已经日益成为企业中的基本组织单位 。
这种组织结构 ， 使企业经 营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中心地位 。
多元化的分配要素在当今社会 ，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身 。
比较而言 ，机会是激 励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素 。
机会的表现形式有很多 ， 象参与决策、更多 的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等 。
这 些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力 。
三、关于团队精神：要让团队有效地运作起来 ，企业必须付出不懈的辛勤努力 。
如果企业不能将团队意识贯 。

13、彻到 其经营战略和人力资源管理系统中 ， 企业的大量心血都将付诸东流 。
在许多企业 ，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远 。
其中的主要障碍是如何设计一套 保持团队发展势头、 加固团队架构的薪酬制度 。
成功的团队取决于人力资源战略管理人员、 部门 经理与团队成员之间建立的伙伴关系 。
如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素 ，就很可能导致 团队失败 。
每个最优秀的团队都必须做好如下 7 方面互相关联的工作： 领导艺术； 价值观念和文化； 工 作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和系统；奖励 与表彰 。
当然 ， 在所有环节上对以上挑战都能应付自如 ， 真是再好不过 。
但事实上 ， 企业 。

14、组织通 常只会着眼于一点 ， 然后再逐步扩展至其它方面 。
团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是 ，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式 。
企 业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式 。
最佳的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业 绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来 ，迫使企业组织在建立其薪酬架 构时应考虑多种因素 。
团队成员能够参与主宰自己的命运 ， 因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联 系 。
通过参与管理 ， 员工可以直面人力资源的规划问题 。
在某种意义上 ， 他们赋予其经理一套崭 新的工具 。
团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上 。
每一方面的管理都基于 这一原则 。
同样 。

15、 ， 团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路 。
团队成员的个人 规划先从培养团队环境中的自觉意识开始 。
团队成员必须自问： “我怎么做才算是富有效率的团 队成员？”、“对我的业绩有何期望？” 因此 ，企业需要定出这方面的标准 ，如核心行为特性与能 力模式等 ， 让团队成员明确必须做什么及如何做 。
反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺 。
它通过强化良好业绩来建立员工自尊 ，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识 。
通过多方面得来的反馈可全面反映团队 成员的业绩 。
不过 ， 要使反馈起作用 ， 流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同 。
级段式薪酬许多企业采用宽松级段式薪酬原则 ，在团队 。

16、薪酬项目中产生了良好的效果 。
一方面 ， “级段” 最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面 ， 作为每个具体位置外壳的“岗位”则是级段的构 成元素 。
企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献 ， 便能为各岗位设置一个值 。
团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较 。
如果多数团队设计人员认为二者之间 差别很大 ， 它们可能属于不同的级段 。
反之 ， 则可能属于同一级段 。
如此继续比较下去 ， 直到设 计团队考察了所有岗位 。
多数流程团队只在一、两个级段设置岗位 ， 如特殊级段和非特殊级段 。
多方反馈是在同一级段流动的基础 。
经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工 ，而不 受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约 。
以 。

17、团队为基础的管理需要正确的领导 。
通过将人视作企业组织变革的关键 ， 经理人得到前所未有的机会 ， 在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色 。
但是 ， 只有采取全新的管理方法 ， 经理人才能扮好这一角色 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0801/0023374175.html

标题：薪酬|薪酬设计和激励与约束机制( 三 )