12、事前意见征询、事中管理研讨、事后决策 表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与 。
员工参与管理的过程一方面是员工代表 表达意见的过程 ， 同时也是员工理解接受管理方案的过程 ， 参与不是员工一切说了算 ， 不是员 工的盲目抵制 ， 是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程 。
第三 ， 优化人力资源管理机制 。
传统的人力资源管理机制包括招聘制度、学习 制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度 ， 它是一个企业的人力资源管理 理念的体现 。
人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现 ， 这些具体制度反映了企业的 人才观 ， 即对于人才 ， 企业支持什么 ， 反对什么 。
首先 ， 我们希望这种观念是清晰明确并且强 有力的 ， 而不是含混不清并 。

13、且自相矛盾的；其次 ， 人力资源管理机制必须能把员工个人利益统 一到企业整体利益中去 ， 这就是把企业人格化 ， 这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理 层、普通员工等诸多利益群体的集合 。
第四 ， 慎重处理裁员时的员工关系管理 。
当金融危机来临的时候 ， 裁员或者变相裁员成为 很多企业的应对之策 。
然而 ， 在企业发展好的时候提倡要同舟共济 ， 一旦遇到风浪就把员工从 船上往水里推 ， 这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情 。
这就是典型的失败的裁员时的员 工关系管理 。
裁员不是一定不行 ， 但一定要慎重使用 ， 因为它对的伤害是巨大的 。
在中国传统文化里面 ， 经常强调一个组织就是一个家 ， 大家都是兄弟姐 妹 ， 不能让一个人落下 ，这才有人情味 。
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14、正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合 ，变废为宝 ， 这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系 ， 特别是基于核心 竞争力要求的学习体系的建设 ， 把人员冗余和学习 结合 ， 促进人力资源的转型；如果一定要裁员 ， 要把它和绩效考核结合 ， 确保裁员的公平 合理性 ， 其中关键是绩效考核的公平合理性 。
第五 ， 建立员工援助计划 。
在员工最需要帮助的时候 ， 企业伸出援手 ， 会让所有的员工感 觉到温暖 。
在建立员工援助计划的过程中 ， 要坚持以下几点：一是建立援助基金 ， 援助基金不 仅来自于企业的利润 ， 更需要来自于每一个员工的捐献 ， 即使额度很小 ， 也能体现员工之间的 关爱；二是明确援助计划的组织保障 ， 这样的组织通常是工 。

15、会或者人力资源部 ， 这样的援助是 企业职责的一部分；三是确立援助标准 ， 什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助；四是 确保援助计划实施过程的公开透明 ， 让更多员工了解企业对员工的关爱 ， 保证援助计划实施过 程的公平合理 ， 真正起到凝聚员工激励员工的目的 。
从长期看 ， 企业应完善 ， 形成上下共同的愿景和梦想 ， 为此 ， 要做到： 第一 ， 加强企业家自身的修炼 。
中国许多企业家的“家龄”不过区区十几年乃至于更短 ，属于在“野蛮”环境下成长起来的一批人 ， 他们有许多优异的品质如勤奋、敏锐等 ， 但也有致 命弱点 ， 常见的有机会主义、过度的市场导向、严重的成功路径依赖 。
真的企业家是一个领袖 ，具有领袖的风采和极强的人格魅力 ， 善于搭建 。

16、团队并领导这个团队去管理企业 ， 他的首要任务 是搭建平台而不是事必躬亲亲力亲为 。
从企业主成长为企业家 ， 需要他们加强自身的修炼 ， 首 先是培养自身的企业家精神 ， 有梦想才有未来 ， 做企业不仅是为了赚钱 ， 其次应开放胸怀 ， 让 心灵走出去 ， 到各类专家群体中 ， 到企业家群体中去 ， 到竞争对手中去 。
第二 ， 完善对员工的人性假设 。
人性假设已经具备了成熟的理论体系 ， 即X理论与Y理论 。
X理论认为员工天生懒惰、工作是为了生活 ， 回避责任、没有抱负等；Y理论认为员工天生勤奋 ，能够自我约束 ， 勇于承担责任 ， 具有创造能力 ， 有高层次的需求 。
所有的企业家在管理过程中 ，有意无意地都有自身的人性假设 ， 在这样的假设下 ， 他们可能会是“严厉的”。

17、、“强硬的”、会强 调强迫、威胁、严密监视 ， 严加控制 ， 也可能是把重点放在创造机会 ， 发掘潜力 ， 消除障碍 ，鼓励成长 ， 提供指导的过程等方面 。
人是复杂的、多面的 ， 不同层次、不同类型的员工应该有 针对性地选择不同的管理方式 ， 通常高层次人才内在驱动会更强一些 ， 他们更希望得到尊重和 授权 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0815/0023727537.html

标题：我国|我国企业员工关系管理存在五大问题( 三 )