每年6月和12月 ， 战略发展部 应对中软海晟半年和年度经营和战略实施 情况做全面详细的专题报告 。
偏差分析和纠正程序 。
战略发展部负责中软海晟经营偏SBU主管战略实施纠偏10%职能部门主管意见书战略发展部SBU职能部门经营团队SBU主管职能主管分析报告 ， 上报战略管理 。

19、委员会、总经理 3.1.3.2 每季/半年经营结果相对于经营 计划如出现单项指标 10%以内（待成熟 后 ， 改为综合经营指标）的偏差 ， 由战略 发展部将偏差纠正的意见以战略实施纠偏意见书的方式提供给各 SBU主管和 相关职能部门主管；如出现 10%-30%的 偏差 ， 由战略发展部组织各SBU、职能部 门共同分析原因 ， 提出纠正偏差的解决方 案；如出现30%以上的偏差 ， 则要报总经差的动态监控 ， 对从中软海晟收集到的信 息和数据进行分析 ， 出战略实施季度偏 差分析报告、战略实施半年、年度偏差4. 中软海晟核心竞争力管理流程理组织专项会议研究解决方案 3.133 总经理组织经营班子讨论偏差纠 正的战略实施纠偏意 。

20、见书 ， 落实偏差纠 正的具体措施和解决方案 ， 并将落实偏差 纠正具体措施的会议纪要及拟订的偏差 解决方案抄送战略发展部备案 。
战略发 展部监察员继续对此偏差解决方案的实施 进行跟踪 ， 以不定期的偏差纠正专项报 告形式报总经理、常务副总及分管领导 审阅 。
对于重大经营偏差、项目执行偏 差及成本偏差造成的损失 ， 战略发展部向 战略管理委员会专题报告并提交解决偏差 措施建议 ， 并将有关材料送人力资源部备 案 ， 作为对责任人绩效考核的依据 。
核心竞争力规划年度经营计划核心竞争力培育措施4.1核心竞争力定义：是建立在企业核心 资源基础上的企业技术、产品、管理、文 化等的综合优势在市场上的反映 ， 是企业 在经营过程中形成的不 。

21、易被竞争对手仿 效、并能带来超额利润的独特能力 。
是指企业在特定市场中为客户创造价值 ， 使企 业取得持续竞争优势的独特组织能力 ， 核心竞争力是集团决定进入或退出行业 ， 及发展规模和速度的基本依据 。
4.2核心竞争力规划：中软海晟必须在战 略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力, 并将核心竞争力的培育规划作为战略规划 的基本组成部分 ， 中软海晟核心竞争力培 育计划贯穿在中软海晟战略规划的实施过 程中 。
中软海晟在年度经营计划制定和实 施过程中 ， 必须明确加强核心竞争力的具 体措施 。
4.3核心竞争力评价：由战略发展部拟定 编制中软海晟核心竞争力评估表 ， 每半 年组织核心竞争力鉴定评估 ， 并在战略规 划研讨会上确定 。
对已具 。

22、备的核心竞争力, 战略发展部提出核心竞争力的监测指标, 并形成固定的中软海晟核心竞争力的监 测指标格式由SBU按季度填报 ， 作为 战略发展部监测依据 。
4.4对不具备核心竞争力的产品、项目 ，中软海晟应控制此方面的新增投资 ， 战略发展部将监测中软海晟不具备核心竞争力 的新增投资或退出 。
4.5核心竞争力分析：在中软海晟新的战 略性投资可行性研究过程中 ， 核心竞争力 分析是必要条件 。
5. SBU咨询诊断服务流程5.1对SBU进行咨询诊断的目的在于发 现SBU内部管理问题和有效解决问题 。
5.2咨询诊断服务指导流程管理问题诊断流程521.1当SBU内部面临管理问题 ， 需 要借助外部力量支持时 ， 可以通过对口的 战 。

23、略监察员向战略发展部提出XX中心 管理问题诊断申请 ， 详细注明问题产生的 背景、问题本身的描述、问题对组织造成 的影响及其诊断期限的要求等；战略发展部收到管理问题诊断 申请后 ， 根据问题所涉及的范围及估计 的工作量 ， 安排咨询诊断师三日内提出X X中心管理问题诊断计划 ， 通过战略控制管理提升案例+信息管理员员提交SBU确认；521.3 SBU 确认管理问题诊断计划 后 ， 咨询诊断师按经确认的管理问题诊 断计划实施诊断；521.4 完成诊断后 ， 向SBU提交XX中心管理问题诊断报告 。
管理改善咨询流程SBU 通过对口的战略监察员向 战略发展部提出XX中心管理改善咨询 申请；5.222战略发展部安排咨询诊断师根据管理改善咨询申请的要求及相关描述 ，与战略控制员协调编制XX中心管理改 善咨询计划 ， 递交SBU确认； 咨询诊断师在战略监察员的协助 下开展工作 ， 与SBU相关人员一起制定XX中心管理改善方案 ， 提交SBU审 议；SBU管理团队推动实施经批准 的管理改善方案 ， 咨询诊断师根据需要 提供培训和指导；阶段完毕 ， 咨询诊断师会同 SBU 编制XX中心管理改善阶段工作报告 提交 SBU 和战略发展部 ， 将管理改善过 程编写为案例 ， 充实内部培训教材 ， 交信 息管理员备案 。

稿源：(未知)

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标题：战略|战略管理部职能、工作流程( 四 )