如中行对营业网点业务流程进行了改造 ， 将简单的业务交给自助设备处理 ， 减轻柜员压力 ， 实行操作性业务的集中化处理模式 ， 加强复核和监督 ， 前、后台分离 ， 优化人力资源配置 ， 改善服务质量；工行进行股份制改革 ， 成立股份公司 ， 并推行零售银行管理模式 ， 合并成立零售银行业务部 ， 各级分支行也将相应进行组织结构调整；建行在 。

7、信贷管理上推出“一级审批制” ， 对各级行信贷授权权限以上的信贷业务 ， 由经营主责任人提出申报材料后 ， 不再经其所在行审批 ， 而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批 。
下面就以工商银行为例 ， 介绍银行BPR的一些方法 。
（一）营销流程重组BPR之前 ， 工商的营销流程分为分行、支行两条业务线 ， 分行负责管理整个银行业务 ， 支行负责营销 ， 和客户接触 。
BPR之后 ， 营销业务以客户为中心 ， 将消费群划分为三个类别 ， 个人、公司、机构 ， 并针对每个类别制定了营销方式 ， 三条纵向的营销线取代了原有的横向管理体系 ， 即避免了业务的重复操作 ， 又能提供个性化服务 。
（二）信贷业务流程重组原来的贷业务流程是审查支行信贷业务 ， 最后交给分行主 。

8、管部门 ， BPR之后的信贷业务流程取消了支行信贷审查这一环节 ， 信贷业务客户经理直接对分行主管业务部门负责 。
通过流程梳理与整合 ， 分行全面上收了支行信贷审查审批职能 ， 评级和评估流程一起并入授信业务流程 ， 实行“一站式”集中审查审批 ， 即信贷业务经客户经理调查后可以直接报送分行主管业务部门审查审批 。
通过重组信贷业务流程 ， 作业链条缩短了50以上 。
（三）管理流程重组在网点管理方面 ， 工商银行缩短了分行机构管理链条 ， 扩大管理半径 ， 将原来的“分行支行网点”三级模式转变为“分行网点”两级模式 ， 通过设立多家网点机构 ， 扩大了分行的直接管理范围 。
（四）中间业务和新业务改革BPR推进了工行的中间业务和新业务 ， 并取得了一定成效 。

9、 。
通过增加外债风险管理项目 ， 实现对公外汇衍生产品“零”的突破；通过展牡丹卡消费积分兑奖 ， 使得发卡量、消费额持续增加；通过全面展开“金融家”营销 ， 打响了个人网上银行品牌 。
（五）财务重组财务是银行的主要业务 ， 工商银行继中行、建行之后 ， 采取整体改造的方式 ， 进行了股份制改革 ， 成立了股份有限公司 ， 制定了包括公司治理结构设计 ， 工商银行发展战略设计 ， 组织结构和业务流程改造方案和人事激励机制改革方案等在内的17个项目建设 。
在银行的BPR变革中 ， 信息技术得到了充分的运用 ， 数据来源统一、信息共享的业务需求 ， 建立起了基于信息集成的流程架构 ， 员工不再需要重复劳动 ， 管理者也能按统一信息来源进行决策 。
通过建立统一的客户数 。

10、据库 ， BPR还使银行实现了客户管理信息的标准化 ， 对客户信息集成并进行数据挖掘和分析 ， 确定客户价值和风险度 ， 对不同价值和风险的客户进行等级管理 ， 客户服务及风险管理水平都大大提升 。
四、影响银行BPR成败的因素银行BPR需要建立“客户为中心”的业务流程 ， 在成本、质量、顾客满意度和反应速度等方面实现优化 ， 从根本上压缩臃肿、冗余的业务活动 ， 大幅改善业务运作效率 。
许多银行建立了中心辐射式（hubandspoke）运作构架 ， 实现了管理功能的集中化 ， 减少了银行内部的等级层次 ， 在BPR的过程中 ， 银行需要注意以下几点：（一）增加业务接触点 ， 提供多样化服务客户导向的业务模式使得加快服务速度 ， 提高服务质量成为银行主要 。

11、营销手段 。
随着电子商务的发展 ， 很少有顾客愿意在柜台前排长队 ， 也很少有人能用组合的眼光进行理财 ， 改革后的业务流程应该实现业务流程柔性化和工作性质多元化 ， 能为客户提供点对点接触的机会和专业的理财顾问 ， 可设置全面了解金融信息的客户经理人 ， 使客户不再面临众多的业务柜台 ， 客户经理可以下设私人客户部、企业客户部、政府客户部等 ， 各部门之间协同合作 ， 直接面向客户 ， 形成客户联系界面 ， 构造强有力的后台保障系统 。
银行本身也应该从职能部门变为流程执行小组 ， 从简单重复的任务变成多方面、多样化的工作 。
（二）提倡顾客中心论 ， 使价值链增值银行客户管理管理不仅要改进业务流程 ， 还需要优化人力资源配置 ， 建立有效的激励体制 ， 全体员工 。

稿源：(未知)

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标题：浅论|浅论BPR银行业应用( 二 )