5、销售、生产、采购等流程衔接不顺 ， 常有造成交期延误事件且推脱责任 ， 互相指责 。
6、技术支持不顺 ， 标书图纸、销售用图纸短缺 。
7、部门责任不清 ， 本未倒置 ， 导致销售部人员没有时间主动争取客户 。
以上问题只是诸多问题中的一小部分 ， 也是销售过程中时有发生的问题 ， 虽不致于影响公司的.根本 ， 但不加以重视 ， 最终可能给公司的未来发展带来重大的损失 。
四、关于公司管理的想法我们双达公司经过这两年的发展 ， 已拥有先进的硬件设施 ， 完善的组织结构 ， 生产管理 。

7、也进步明显 ， 在温州乃至阀门行业都小有名气 。
应该说 ， 只要我们战略得当 ， 战术得当 ， 用人得当 ， 前景将是非常美好的 。
“管理出效益” ， 这个准则大家都知道 ， 但要管理好企业却不是件容易的事 。
我感觉公司比较注重感情管理 ， 制度化管理不够 。
严格说来公司应该以制度化管理为基础 ， 兼顾情感管理 ， 这样才能取得管理成果的最大化 。
就拿考勤来说 ， 卡天天打 ， 可是迟到、早退的没有处罚 ， 加班的也没有奖励 ， 那么打不打卡有什么区别？不如不打 。
又如员工工作怠慢没人批评指正 ， 即使有人提起最后也是不了了只 ， 这是姑息、纵容 ， 长此以往 ， 公司利益必然受损 。
过程决定结果 ， 细节决定成败 。
公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差 ， 往往是在执行的过程中 ， 某 。

8、些细节执行的不到位所造成 。
老板们有很多好的想法、方案 ， 有很宏伟的计划 ， 为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表 ， 成本核算等 ， 开会时一遍又一遍的说 ， 可就是没有结果 ， 为什么？这就是政令不通 ， 执行力度不够埃这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因 ， 执行力从那里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：1）工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作 ， 报告进展状况 ， 领导也抽出时间主动了解进展状况 ， 给予工作上指导2）例会定期的例会可以了解各部门协作情况 ， 可以共同献计献策 ， 并相互沟通 。
公司的例会太少 ， 尤其是纵向的沟通太少 ， 员工不了解 。

9、老总们对工作的计划 ， 对自己工作的看法 ， 而老板们也不了解员工的想法 ， 不了解员工的需要3）定期检查计划或方案执行一段时期后 ， 公司定期检查其执行情况 ， 是否偏离计划 ， 要否调整 ， 并布置下一段时期的工作任务4）公平激励建立一只和谐的团队 ， 调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制 。
否则会造成员工之间产生矛盾 ， 工作之间不配合 ， 上班没有积极性 。
就我的个人看法 ， 我认为销售部的工资偏低 ， 大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇 ， 小环境比较公司内各部门的待遇 。
虽然销售部各员工做得都很敬业 ， 实际上大家内心都有一些意见 。
如果公司认为销售部是一个重要的部门 ， 认可销售部员工的辛苦 ， 希望能留住那些能给公司带来利润的销 。

10、售人员 ， 那么我建议工资还是要有相应调整 ， 毕竟失去一位员工的损失太大了 。
另外一个方面就是公司管理结构和用人问题 。
由于公司自身结构的特殊性 ， 人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象 。
越级管理容易造成部门经理威信丧失 ， 积极性丧失 ， 最后是部门内领导与员工不融洽 ， 遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从 ， 担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性 ， 员工对自己不自信 ， 难以培养出独当一面的人才 。
以上只是个人之见 ， 不一定都对 ， 但我是真心实意想着公司未来的发展 ， 一心一意想把销售部搞好 ， 为公司也为自己争些体面 ， 请各位老总们斟灼 。
销售经理年度总结 篇2在这里说明一下 ， 为东风越野车公司配套的产 。

11、品是我司给长丰猎豹供应的hs-710v及hs-928b ， 为其做配套主要是考虑到宣传公司产品的需要 ， 因东风越野研发的“东风悍马”及“东风铁甲”军用越野车影响力比较大 。
因其销量微小 ， 在下面的总结中 ， 将不做介绍 。
第一季度办事处各市场所做的工作1. 维护老产品老市场方面我司在十堰这里的配套老产品为hs-180v(包含主机、天线、扬声器) ， 由于在过去的几年中 ， 此产品三包索赔金额比较大(xx年索赔金额为：53万) ， 加之去年降价之后主机的价格为85.63元(不含税 ， 下同) ， 经公司价格评审利润率为0 ， 虽然如此 ， 去年公司在十堰办事处的督促下 ， 对hs-180v的电路进行了改版设计(由原先手工插件改为smt/ai) 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0816/0023746802.html

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