彼得德鲁克曾说过，一切对内管理都是成本，但在华为看来，管理体系的唯一目的应该是多打粮食。看似矛盾两个命题将指向一个可能：简单的组织架构难以满足华为新业务拓展的需求，过于复杂的组织架构会让华为患上大企业病，动态平衡是它的最优解。
【 华为|华为“换骨”记】事实上，简单和复杂的博弈，贯穿了华为组织架构变革的全流程。它当前的组织架构就是多年来博弈和妥协的结果。

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图源：华为《2019年年度报告》
据2020年3月31日华为发布的《2019年年度报告》显示，华为当前组织架构分为三大部分，其中，集团职能平台聚焦于业务支撑，为一线团队提供资源与协助；一线业务BG具有较大的自主权，面向不同项目或对象，对相关业务指标负责，在需要时可以横向寻求职能部门的帮助；消费者BG主要从事于消费者终端产品，包括手机、平板、手环、消费者云服务等业务，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
与此同时，华为在组织架构的最新调整中，将Cloud&AI列为继运营商 BG、企业BG、消费者BG之外，华为的第四大BG。此前，“Cloud&AI 产品与服务”和“智能汽车解决方案”在华为组织架构中属于BU部门，但层级与BG并列，同属华为的一级部门。
升维，是华为前20年组织架构变革的主要逻辑，也是华为全球化战略带来的必然结果。
20世纪初，通讯基础设施全球大发展的产业红利是华为崛起的注脚，同时也让华为的组织架构面临第一次考验。
彼时，华为成立了专门的国际机构市场拓展部进行全球市场的初步探索，据公开资料显示，截止到1988年底，华为员工数超过8000名，销售额突破89亿元。业务量的井喷和规模的快速扩张让华为的组织架构不堪重负。
在此之前，华为一直沿用直线型组织架构。这是简单组织架构的一种，多见于初创型企业，就华为而言，公司领导权完全集中在任正非手中，由任正非亲自领导权力中心——综合办公室，其下设中研总部，市场总部，制造部，财经系统，行政管理部五大系统。

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资料来源：《组织行为学》；制图：盒饭财经
直线型组织架构具有快速，有弹性，维持成本低的特点，和华为当时的追随战略和低成本战略相契合，但这个正式化程度低而高度集权的简单架构模式也让华为内外交困。
据任正非2019年回忆，在华为成立前十年，他总是飞到各地区听取汇报，听客户一点点改进的要求，听研发人员几乎“乱成一团”的研发方向，财务知识的缺乏也导致华为难以处理好财务之间的关系。随着华为全球业务、员工数量的不断增多，任正非不得不放权给各地的“游击小分队”，以至于一度被称为甩手掌柜。
低标准化和高扩张速度，是华为当时的主要矛盾。其结果是，研发效率和商业效率的降低。有数据显示，华为的毛利率从1997年的45%下降到1999年的39%，其产品研发周期也远远落后于思科等竞争对手。
1998年，IPD变革后，“华为基本法”明确提出了二维矩阵结构，这是结合功能与产品两种部门化的方式，产生双指挥官的结构。在这种结构下，每位员工有两位上司，分别是功能部门和产品部门的管理者，这一结构让华为跨入矩阵时代，解决了分派人才的效率问题，但也为此后的跨部门协调障碍埋下伏笔。

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资料来源：国际会议；制图：盒饭财经
在此后10年内，随着华为“国内——发展中国家——欧洲国家”战略布局的实施，其矩阵结构也由最初的二维矩阵发展为多维矩阵结构。
就结果层面而言，在组织战略要求下，华为的组织架构正在日渐复杂；但从执行层面来看，复杂的组织架构牵一发而动全身，各部门员工利益相互耦合，其变革过程必定是一场持久战。
华为组织架构臃肿的缺陷，从这次绩效改革中可见一斑。
2014年2月25日，任正非在外派伙食补助汇报会上表示，将进行薪酬福利管理制度改革，其中提到，“公司现有的工资福利制度产生在公司低工资时代，现在我们的工资都那么高了，我们要逐步简化福利管理”。在实施方面，任正非认为，第一步应该是部分高职级员工（按美国P50定位）要取消许多补助以及相应的浮动，除了战争补贴和艰苦补助可以保留外，其他都要取消。
这项提议一经公布，就遭到不少华为员工的实名反对，他的这句话也被员工在华为新生社区被反复引用和吐槽。

稿源：(i黑马)

【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/111J2MU2020.html

标题：华为|华为“换骨”记( 二 )