来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan） 作者 / 王梓健 编辑 / 姚 赟
剥离是荣耀的宿命，就算没有芯片危机。
近日，关于华为计划将荣耀手机业务整体打包出售的传闻，正在逐渐清晰和具象，交易价格、收购方、收购后的组织架构等逐一曝出。至于出售的原因，外界大多归结为——缺芯。
确实，愈发恶劣的海外环境，让时间成为华为的奢饰品。“实体清单”影响下，荣耀系列全球出货量从2019年第一季度的二分之一（占华为出货总量）下降到2020年第三季度的四分之一。随着三星、苹果、小米新机型的推出，华为的手机市场被进一步侵蚀。此外，在5G核心业务，华为接连遭到来自美、英等国封禁。接连失地之下，华为不得不在医疗器械、汽车等未知之地寻求扩张。
在此背景下，再来看这一传闻，可信度更高了几分，甚至有媒体将其定性为“板上钉钉”。确实，对华为来说，剥离本就带有独立属性的荣耀，是一个不错的选择。而这一在外界看来是被迫的选择，从组织架构来看，似乎早有预判。
华为内部，一直存在组织架构博弈。
在最近两年的演讲中，任正非曾对专委会建设、专家队伍变革、采购体系、权力体系等多个架构相关内容提出改良方案，通过了合同审结试点代表处作战指挥权、部门精简等制度，这是华为组织架构改革的一大里程碑。在逆全球化浪潮的威胁下，这些看似旧事重提的改革方案正在加速落地。
一个矛盾的现象是，在华为心声论坛，关于部门协调效率低、组织官僚化等弊病的批判一直没有断过，分权改革、专家当政等多个项目在如今依然处于试点阶段。
一个被任正非在演讲中反复强调的原因是，一旦改革推动过快，行为变形、部门建设不完善等问题让改革起到反作用，在多方利益相互耦合的情况下，在博弈中推进，是华为组织架构改革的常态。
华为成系统的组织架构变革始于20年前，据公司内部文件披露，任正非曾在组织架构变革投入大量咨询和优质资源，包括IPD在内的多次成功变革成果构成了华为组织架构的基石。
缓慢，往往意味着稳定。
建设更坚固的船骨，是华为组织架构在被迫出海探险中被赋予的期望，进展缓慢的架构改革正在被新扩张战略倒逼推进。在快与慢，激进与妥协中寻找平衡，是华为换骨的时代难题。
本文以“荣耀手机从华为剥离”为切点，将讨论3个关于组织架构的问题：
1.大企业病就像百慕大，不少优质企业在变大后陷入其中，难以变强，华为也遇到过此类问题，那它是如何治疗大企业病的？
2.美国对华为“禁令”升级，华为面临专利和供应链双重封锁时，华为要如何重新组合自己的力量，去突破封锁和限制？落在组织架构上，又是如何体现的？
3. 分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。“让听得见炮声的人呼唤炮火”的呼唤中，充斥着哪些阻碍，又该如何落地？
本文略长，约8600字，以企业组织架构中常见的3个问题为切入，试着了解荣耀出售背后的底层逻辑以及华为解决问题的决策思路。
1.简单与复杂的博弈
引语 大企业病，是企业国际化道路上的拦路虎，其本质是机构臃肿、管理过度带来的商业效率下降。华为的大企业病成因是什么；大企业病在华为内部有什么体现；华为在推动部门精简过程中遇到了哪些阻碍？
盒饭财经将在本章梳理华为组织架构升维和降维的历史，研究任正非的“治病”策略。
多年前，华为内部员工之间流传着一份生存守则，到了如今依然被奉为圭臬。其中两条包括：
“能推：华为叫PUSH，压力要传递，工作也要传递。说白了就是推工作，矩阵式的管理，带来的最大问题就是，啥都能跟你沾边，但是啥你也做不了。
能写：能总结是混华为的重要前提，PPT是成功的必杀技，想必各位在华大都领教了班主任老师出神入化的PPT技巧，一会唱歌，一会视频，一会来首感人肺腑的诗，一会弹出个历史老照片......”
这是华为内部员工的一次自我批判，揭示出华为组织架构变革中的沉疴。
自1999年华为成立变革委员会之后，华为在不断更新着组织架构。从创业之初的直线职能制到事业部制，之后演变为混合矩阵结构再到全球矩阵结构，最后发展成如今的模块化矩阵结构

文章插图
图源：华为2018总裁办电子邮件
以俯视的视角，叠床架屋般的组织架构能够使华为实现管理精细化，让企业在扩张中不会失控，但复杂的组织架构也会带来管理过度、架构臃肿等弊病。另一方面，在组织架构改革推进过程中，也会遇到行为变形、利益冲突等问题，这些问题的解决又会诉诸管理。

稿源：(i黑马)

【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/111J2MU2020.html

标题：华为|华为“换骨”记