能够看出，只有当专委会改革足够成熟，才会写入华为的骨骼，而在专家队伍建设完成之前，这场变革在准备期间注定要经历长时间的磨合和博弈。
3.分权：被制衡的指挥权
引语
分权，作为华为20年前改革提议，如今再次遇到瓶颈。为什么华为的分权改革不能快速推进；任正非为什么执意于将权利体系复杂化并相互制衡；他又是如何分配指挥权的？
盒饭财经将在本章通过梳理华为自2009年以来的分权措施，研究任正非分权的底层逻辑。
“长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。”2019年7月19日，面对分权改革的矛盾局面，任正非在松山湖边发出喟叹。
华为关于“呼唤炮火”的号召始于2008年，彼时，长时间的集权已经让华为的架构臃肿不堪，机关拥有过多资源却不了解前线，为了控制运营风险，不得不设置过多的流程控制点，“兵不知将，将不知兵”已经成为集权带来的致命弱点。
在2009年的开年演讲中，任正非复盘道“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。”也是在此次讲话中，任正非提到了铁三角架构，“铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式”，这构成了此后业务BG的雏形。
事实上，以俯视的视角，梳理华为自2009年以来的年报，可以发现，华为几乎在每年都有关于分权措施的论述出现，但真正落实在组织结构或管理制度上的授权行为并不多见。

文章插图
华为分权时间表，制图：盒饭财经；资料来源：《华为年报》，十张图看懂华为业务与组织架构
在华为的年报中，我们可以清楚的看出华为对于“呼唤炮火”的解读（“管理权和指挥权分离”，“建立以项目为中心的团队”）以及华为在分权改革的最新试点项目（合同审结试点代表处作战指挥权，2019）。
2014年，任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上分享了自己对分权的理解。任正非提出，决策权分为多种，针对于最后决策权，除了消费者业务之外，应该授权给区域，而BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点；解决方案的决策权授权给机关，机关的专家有解决方案决策权，但具体操作时应该要前线决策。
而在2019年运营商BG组织变革研讨会的讲话中，任正非提到，在试点中，作战指挥权要下放给系统部，地区部负责区域性战略的制定和组织实施，并承担错综复杂的协调和服务的责任，拥有汇总的权力，可以在地区部成立联合作战中心协调各BG。
作战权利的复杂化和相互制衡，是华为分权改革中的主题。这是部门建设与分权理论完成前的必须之策，也是无奈之举。在长时间的试点中，华为想要摸索出一套关于如何用权的理论体系。
其实，早在改革之初，任正非就对于分权的难度和速度早有预料。在他看来，中国历史上失败的变革都因操之太急, 展开面过大,过于僵化而失败的。把握节奏，是华为分权改革中的关键。
事实同样如此，华为多年来的改革实践证明，基层组织建设是分权推行中难度最大的一环。以基层管理效率为例，矩阵式架构带来的多头管理现象，一直是华为管理层面的一大难题。在研发部门，各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，让开发人员无所适从，大幅增加了沟通成本。
有研究部门员工表示，华为复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。当部门墙没有彻底打通的情况下，分权将进一步降低部门间的协同效率。
此外，“集体作战”也曾被任正非多次强调，就华为而言，一旦在分权过程中出现“层层承包”现象，前线所有权力将会集中到一个人身上，甚至产生出“个人英雄主义”的论调，这与任正非分权的初衷相悖。
2014年，任正非强调，区域首先用五年时间打通LTC，实现“五个一”、账实相符，并且IT要实现落地。在2019年，任正非的表述是，在系统部的分权尝试中，暂时让代表处和系统部共同用权，探索用一、两年的时间，成熟一个系统部就授权一个。

稿源：(i黑马)

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标题：华为|华为“换骨”记( 五 )