有内地员工表示，他们入职十几年之后薪水不过4位数，有海外员工认为，在欧洲工作，拿着当地1/5的工资，饭费自己出一半，如果取消离家补助，会挫伤基层生力军外派的积极性，同时，也有人吐槽华为班车、食堂等价格高昂。从评论来看，当时大多数人都难以理解任正非的决定。
2015年华为的财报显示，2014年是华为的增长年，全球销售收入达到2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。从宏观上来看，任正非似乎没有必要节衣缩食。
然而，从组织环境来看，随着华为在海外的兼并重组、服务外包等活动的开展，以及其他国际通信企业成本的不断降低，华为的相对成本优势在逐渐消失，甚至在规模经营和技术研发上，华为在欧美等发达国家处于劣势地位；另一方面，由于传统通信设备市场几乎饱和，华为在传统市场的发展受到限制，再加上原材料中涉及的钢材、电力成本上升，人民币汇率提升，金融危机的冲击，种种因素让华为的增长势头面临瓶颈。
在内部管理层面，由于华为扩张时期的“大肆分封”以及机关人员提级标准过低，华为内部出现了“职级膨胀”和“将军”倒挂的问题，这一方面增加了工资成本的支出，另一方面也成为华为内部层级过多的原因之一。同时，随着华为组织结构趋于复杂，华为正在面临“冗官”的困境，这间接为腐败和形式主义等不良风气提供土壤。
因此，任正非的此次改革并非无的放矢，在他看来，华为需要首先取消高职级员工的大部分补助和福利，并从“福利主义”过渡为“获取分享制”，以此来激活组织的战斗力。
精简部门，是任正非早在2009年就提出的概念，它正在逐渐取代“复杂”，成为华为组织架构的变革逻辑。
2019年1月21日，华为心声社区发布了一份华为创始人任正非的讲话内容，再次公开强调组织架构的精简，他提到，华为现在最大的问题不是来自外部，而是内部的机构臃肿，人浮于事。“未来的华为应当是精干的，不像现在那么臃肿，管理层级那么复杂，这么多PPT，这么多会议，这么多无效劳动。”他表示，面对现实困境，未来还需要做一些组织的精简。
在此后的讲话中，任正非对“精简”的重要性及具体执行政策进行阐述，2019年7月19日，任正非明确提出，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动，具体措施包括，一级部门的干部部长每三个月述职一次，必须找到人浮于事的地方，这些重复平台要强制性合并，否则就降等、降级、降职。被精简的人员有两条出路，一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。
大组织理论表明，组织的价值体系是非线性的，即，如果组织内的人与组织中的资源、外部环境匹配的好，则会创造价值，否则，不仅不会创造价值，反而会削弱价值。其中产生正向收益的部分包括资源互补、资源能产生互相激发的效应等，产生负向收益的包括人与人之间相互的不协同，资源的冗余，由于维护协同所产生的其他损耗等。大组织的非线性价值体系说明不再是资源越多越好，不再是组织规模越大越好。（面向互联网时代的组织架构、 运行机制、运作模式研究，2019）
30年前，随着国际业务的井喷，华为不得不让组织架构和管理体系趋于复杂，但随着其业务发展进入瓶颈，组织架构复杂化的带来的边际递减效应逐渐明显，这也和大组织理论中的描述相符。
如今，在简单和复杂的反复博弈中，华为的变革方向重归精简，降维是华为新的平衡态，也将成为华为此后的架构变革主线之一。
2.第二次换骨：专家当家的前提
引语
作为全国顶尖科技企业，华为为何在专业性上存在漏洞；早在10年前就提出的专家当家变革为何迟迟不能推行；华为的专家当家欠缺了哪些准备条件？
盒饭财经将在本章通过华为实践案例的复盘，以及其内部关于专家队伍建设的讨论，研究华为专委会变革推进缓慢根本原因。
2020年10月10日，任正非在公司内部讲话中表示，管理机制的落后正在抑制华为的进步，华为要由专家来当家，避免行政管理垄断权力。专委会建设，是华为组织架构的近十年来的最新调整方向。专家要素不足的危害，曾在“马电”事件中给华为当头一棒。
2010年8月5日，时任华为董事长的孙亚芳收到了一封来自马来西亚电信CEO的客户投诉信。信中提到，在IPTV等项目的商用过程中，华为出现了多种问题，其中一条包括“缺乏合同中要求的优秀的专家资源”。

稿源：(i黑马)

【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/111J2MU2020.html

标题：华为|华为“换骨”记( 三 )