一线专业能力不足的问题，在项目启动阶段就有所体现。从2008年8月到2009年1月，华为连续更换三任PD（产品设计师），其原因大都是因为难以向客户讲清楚技术知识、不能讲明白IMS怎么用等问题。
一般来说，项目初期是容易出问题的阶段，在客户的PD眼中，华为对接的PD至少需要具备“精通项目管理，懂产品技术方案，擅长沟通协调”三项能力，但这恰恰是华为一线所欠缺的。
与此同时，在IPTV项目进入正式商业运营之后，由于NGN MDF割接流程问题，当地每天出现了三四百个问题单，导致10%的终端用户投诉马电（业界标准是信息错误不高于3%）。华为端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的缺陷也在此时暴露出来。
2011年1月30日，一位员工在心声社区复盘道，“资源向一线倾斜导致了研发资源的流失，也无法保证版本的质量。后端研发没有话语权直接导致了虚假的‘被’承诺和版本质量的下降。”
一线和研发，一组本应同时出现词汇的割裂，反映出当时华为一线团队专业性的缺陷，此后，任正非曾在华为心声论坛上掀起对该问题的专项讨论。在大多员工来看，技术专家通常处于金字塔底层，无论在利益分配还是权力划分上都不占优势。甚至不少领导认为，对于技术专家的工作，找个新手让技术老专家带一段时间就可以完全胜任，出于优化成本考虑，他们更愿意用价格低廉的新员工替代老专家们。一线专家生存条件差，这是华为基因中存在的问题。
对此，任正非曾两次在公司文件中对专家问题发表评论。2016年8月，华为对外公布071号文件（“华为到该炸掉研发金字塔的时候了”），主要集中于具体问题的揭露，包括“开发者多为低级别，只做开发的人不受尊重、没有职业前途”、“一些架构师和专家基本不会开发，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上”等，内容直指华为IT软件产品质量低、开发效率低、产品交付时间长的根源。然而，到目前为止，华为有关专家队伍的组织架构变革依然处于试点阶段。
事实上，长期以来，专家处于金字塔底层的状况已经深入华为权力分配、绩效管理、文化氛围等各个层面，在改革执行中，“专家如何识别”，“专家队伍如何建设”，“专家在组织架构中应该被赋予什么样的权力”等问题都不是一朝一夕能够解决，在摸着石头过河的情况下，专家队伍的改革注定阻力重重。
以绩效管理为例，华为的绩效管理继承了IBM的PBC系统，这是以人为参考系的评价体系，并且绩效的结果将决定员工的一切回报。换句话说，如果一位程序员想要在绩效上须超过别人，在代码质量难以衡量的条件下，多做一些与代码无关的事情就是其中的捷径，久而久之，当所有人都这么做的时候，写代码的绩效就差了，真正的代码专家难有晋升的机会，产生劣币驱逐良币的现象。
而在专家识别层面，如何确保专家专业性同样关键。“一位在位的外行被识别出来一般要3年，期间对组织和业务造成的影响显而易见”，华为心声论坛的一位员工分析道。也有员工认为，电信行业门槛过高，哪怕是真的专家，如果不像低职级员工一样深入了解业务，也很难将纸上学来的理论知识熟练应用。
除此之外，在专家队伍的建设中，论资排辈的问题也时有发生，这是任职的专家评委固化利益化的结果。层层垒土的上升通道，将对华为年轻人才的进入造成阻碍。
所以，如何提升专家地位是一门艺术，提升速度过慢，或是不改变专家的评价方式，那么“领导决策、专家打杂”的氛围不会根本改变，出于生存需要，专家依然不敢提出不同意见，专家待遇的下降会影响整体创新能力。
提升速度过快，一旦专委会能力水平跟不上，伪专家当道，同样会造成灾难性后果。“一管就死，一放就乱”，是专家队伍改革的真实写照。
一个月前，任正非在专委会座谈会上谈及专家队伍变革的方法论。其背景是，美国对华为“禁令”升级，华为面临专利和供应链双重封锁。在讲话中，任正非强调了专家当家和自主创新能力的重要性。这与5年一份公司文件（“华为：一年交3亿美元专利费划算”）中的倡导正好相反，“不要片面强调自主创新，要合理使用海外专利”。
高度不确定的外部环境正在倒逼华为提高自主创新能力，专家队伍的组织架构调整已经迫在眉睫。
任正非认为，在权力划分上，专委会将被赋予一定的人事权，在职级上未必低于行政主官，专家将掌握作战中一定的专业决策权。在未来的一段时间内，专家队伍的变革不会到市场推广，而是会在产品线进行长时间的试点。

稿源：(i黑马)

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标题：华为|华为“换骨”记( 四 )