建立了营销和成本控制奖励办法 ， 构建了长期激励体系 ， 为全面提升营销队伍的素质 ， 稳定营销队伍和关键岗位业务骨干奠定了基础 。
精心组织了对新任中层干部和上远组织选拔新任船舶政委的培训 ， 提高了后备干部的理论素养 。
公司还制定了选拔培养后备干部的目标规划、划分了岗位种类、明确了资质条件 ， 改进了选拔工作 。
（四）坚持重心下移 ， 切实加强基层党组 。

7、织建设从健全组织、健全制度、健全党内活动和加强党员发展工作入手 ， 切实加强了基层党建工作 。
XX年 ， 公司党委指导厦门分部党委进行了换届选举 ， 在新设立的特种箱贸易区及时组建了党支部 。
进一步加强了船舶党支部建设 ， 在全套外派班子中1%地建立了党支部 。
对如何加强中国部各分部揽货网点的党组织建设进行了积极的探索 。
初步建立了党代表任期制 ， 出台了加强基层党建的一系列新制度 。
加强党员教育和党员发展工作 ， 开辟了党员在线教育专栏 ， 全年发展新党员157名 。
认真开展“两优一先”评比工作 ， 有29名同志被评为优秀共产党员、15名同志被评为优秀党务工作者 ， 16个基层党组织被评为先进基层党组织 ， 进一步激发了各级党组织和广大党员开 。

8、拓市场、拼搏效益的信心和决心 ， 为公司减亏增效、同业领先发挥了基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用 。
二、全力化解困难局面 ， 努力提升领导班子的抗风险能力面对全球金融危机带来的前所未有的冲击和困难 ， 公司领导班子带领全系统员工 ， 认真贯彻落实集团关于XX年中远集装箱运输经营指导意见 ， 确定XX年为深化改革、拼搏效益年 ， 并以实施差异化竞争战略和低成本战略为突破口 ， 快速应变、全面协同 ， 积极落实各项应对措施 ， 全力化解困难局面 ， 经营效益呈现不断改善势头 ， 遏制住了经营效益严重亏损的趋势 ， 实现了减亏目标 。
（一）有效掌控运力发展的节奏根据集团关于XX年中远集装箱运输经营指导意见 ， 在集团的正确领导和支持下 ， 公司领 。

9、导班子果断采取措施 ， 适时调整中长期发展战略的节奏和速度 ， 采取退租船舶、新船延期交付、取消或延缓船舶修造合同、加强ckhy合作等方式 ， 将XX年的运力增长计划从原来的12%调整到2% ， 有效控制了经营风险和经营成本 ， 为减亏奠定基础 。
（二）大力推行大客户战略公司领导班子在适时调整运力的同时 ， 着力加强营销工作的指导 ， 采取加强营销力量、明确营销目标、强化营销激励、提升营销能力的有效措施 ， 调动一切积极因素和有效资源 ， 全力以赴抓好揽货工作 ， 精心谋划、大力实施大客户战略 ， 公司领导率先垂范、身体力行 ， 主动拜访大客户 ， 跟踪政府采购项目 ， 在与大客户达成战略合作协议、自行开发大客户上 ， 取得了新的突破性进展 。
（三）大力实 。

10、施低成本战略公司领导班子注重对经营战略的研究 。
大力实施低成本战略 ， 坚持召开每周成本控制专题会 ， 从箱子堆存、空箱调运等方面逐项分析成本项目 ， 强化全员成本意识 ， 细化业务链全过程的成本管理 ， 以全面实施供应商合同谈判和成本控制为突破口 ， 通过与供应商费率谈判、实施减速航行、压缩在港时间 ， 压缩管理费等举措 ， 全年港口码头类、港外堆场及修箱类、内陆运输类供应商成本 ， 共节约支出111亿元 。
大力推进节能减排工作 ， 全年在去年大幅节油的基础上 ， 通过管理继续节油12万吨（已剔除停航因素）节支74亿元 。
建立并实施奖惩严明的成本问责激励制约机制 ， 全年箱管总成本较上年减少13% ， 节支8万美元；管理费节支4%；全年运费回收率达 。

11、到943%的历史较高水平 。
（四）不断加大揽货和推涨运价的力度在市场萎缩、箱量运价一起下滑的态势下 ， 公司领导率先垂范 ， 分赴各口岸 ， 加强调研 ， 交流沟通 ， 开拓揽货 ， 解决困难 。
通过多种举措 ， 充分调动经营人员的积极性 ， 不断加大揽货力度 ， 适应引领和推升运价 。
各级领导干部主动联系拜访客户 ， 设定目标 ， 滚动推进 。
中国部实现年度重箱量38万teu ， 第三季度公司实现大幅减亏 ， 有4条航线实现盈利 ， 泛亚公司12月当月赢利12万元 。
同时 ， 通过努力 ， 全年4个方面的成本节支超过22亿元人民币；重箱量、单箱运费收入逐月恢复 ， XX年第52周平均单箱运费收入已达836美元 ， 呈现出“量价齐升”的良好态势 。

来源：(未知)

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标题：创建|创建“四好领导班子”自评报告word版( 二 )