产品工程流程“Product Engineering Process”则包括了制造以外 ， 从产品设计到包装交货的整个流程 。
我们可以说 ， 制造工艺流程适用于描述加企业(EMS)的活动 ， 而产品工程流程则更适合于OEM的情况 。
本文的中心议题就是包含了 。

7、制造工艺流程的产品工程流程 。
一个完整的工艺技术管理平台 ， 其技术流程分主流程和支流程两大部分 。
主技流程包括从产品的设计开发、试制、量产、安装交货一直到市场支援的全过程 。
支流程则包括市场、采购、库存(后勤)、基础工艺研发、设备工程、能源管理、人力资源管理以及质量管理等等各项具体工作 。
每个支流程和主流程都有直接或间接的相关关系；它们通过主流程而相互影响 。
比如基础工艺研发部支持设计部 ， 他们提供的材料技术要求将会通过设计部提交采购部 ， 作为技术采购中重要的资料 。
采购部能否有效地选择适当的供应商 ， 在一定程度上受到基础工艺研发部的影响(注三) 。
流程管理的重点是：理清和管理好所有主、支流程间的关系 ， 使他们相互协 。

8、调发挥应有的作用 ， 杜绝相互“扯皮”造成的负面影响 。
流程管理的重要性生产线上出现不良品 ， 有技术上的问题 ， 也有流程管理的问题：特别是那些重复出现的技术问题 ， 几乎都是流程管理不当引起的 。
技术的正常发挥经常是靠好的流程管理来确保的 。
我们有一些企业的技术人员虽然已经具备了一定的技术知识和实践经验 ， 但生产线上的问题还是不断出现；技术人员每天的绝大部分工作时间还是在生产线上解决问题 ， 却无法预防问题的发生 。
下面举一个和流程管理有关的常见例子 ， 例如在0805或0603矩形器件上 ， 把适用于波峰焊接的焊盘用在回流焊接上 ， 容易造成“立碑”现象的发生 。
看起来这是由于设计没有满足可制造性的要求 ， 采用了不正确的焊盘设计造成 。

9、的错误 ， 属于技术上的问题；但如果仔细分析 ， 是因为在设计流程中缺少了工艺路线的选择过程 ， 或是后设计工序没有配合前面的工艺路线选择而造成的 。
在PCB板组装中 ， 一件产品的制造 ， 并不是一步完成的 ， 也不是一个人或者一台设备能够制造出来的 ， 它必须经过设计、试制等许多步骤 ， 才能够投入大批量生产；此外 ， 还经常要经过多次设计的修改和工艺调整的工作 ， 所以其最终的品质结果 ， 整个过程中的每一步都将对其产生影响 。
在上述过程中 ， 各个工序都有本身的能力限制和输入要求 ， 这就需要每一个工序和其上下游工序有很好的配合 ， 才能前后贯通 ， 制造出好的产品来 。
流程管理 ， 强调的正是这种关系配合的管理 ， 确保每一个工序在提供本身的价值的同时 ， 不 。

10、会给任何下游的工序造成不便或问题 。
要把产品做好 ， 除了需要技术知识外 ， 还需要正确的做法来使用这些知识 ， 要懂得技术知识只能在“点”上解决问题 ， 只有采取正确的“做法”才能够从“面”上解决问题 ， 而流程管理基本上就是针对“做法”的管理 。
我们不少时候受到分工管理的毒害 ， 正如上一节中所说的 ， 许多支援性的支流程其实都直接或间接地在影响负责产品设计和生产的主流程；分工管理使我们对这些关系或影响的控制力减弱 。
比如在采购部出现的技术问题 ， 由于其责任和运作管理方法不受工程部的控制 ， 工程部未必有彻底解决这些虽属技术问题的能力 ， 而一般传统的采购部 ， 在处理技术问题方面的能力上有又远弱于工程部 ， 这就造成我们解决问题的切入点不 。

11、是最有效的 ， 而使问题无法杜绝 。
流程管理的一个强处 ， 就是能够通过流程眼光和管理做法 ， 把整个企业内外(包括供应商和客户)的工序关系清楚地体现出来 ， 更科学地找出最有效的改正切入点 。
这也说明了流程管理必须是企业层面的 ， 而不应该只停留或局限于一两个部门之中 。
传统管理和流程管理的比较长久以来 ， 我们受到大批量生产分工理念的影响 ， 使我们在部门组织和人员、责任配制上分得很细而不灵活 。
这种传统的管理法虽然能够照顾到专门性的效率 ， 却也容易对部门和工序间流动协调问题造成不利的负面影响 。
前面我们谈到的设计不良影响生产的例子就是个典型的现象 。
在传统管理做法上 ， 虽然内部各部门之间比如设计部和生产部也有沟通 ， 但却很缺乏协调性 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0711/0022846023.html

标题：缺陷|零缺陷制造的基础—流程管理( 二 )