这种理念很适合于电子制造业 ， 我们只有不想改善的流程 ， 而不存在有无可改善的流程 。
延续改善的态度、要求、体制和活动 ， 应该是一家现代化企业不可缺少的东西 。
以上我们谈到使用“关键表现指标”来观察分析流程的做法 ， 就是属于这类延续改善的一种活动 。
从流程分析中我们已经了解 。

18、到焊盘使用出错的原因 ， 在改进工作中我们就应该从现有流程上针对这些原因进行修改 。
所以如图三中所示 ， 我们在“CAD设计”工序的输入处要求上个工序提供工艺路线的信息 ， 又在同一工序的工具中把焊盘库分为回流焊接技术和波峰焊接技术两种 。
在新流程的运作中 ， CAD工程师在设计时就可以按照输入信息中的工艺路线 ， 选择相应的焊盘库使用 ， 那么就不会出现原先的设计问题了 。
由于CAD工程师选择焊盘库的依据来自前工序的工艺设计部 ， 所以不会因为本身工艺知识不足而选择错误 ， 也就不会犯流程分析中的“能力或职责问题”了 。
(见图三)延续改善的做法通常使用在对流程已经有一定程度的完整设计以及应用经验上 ， 因为它需要工作人员具备相当的行业 。

19、知识才能有效；对于新的用户 ， 则一般需要借助于外来的协助 。
如果一个企业已经有相当好的起点 ， 或已经采用了相当程度的知识管理(注四)做法时 ， 这家企业是可能单靠这类延续改进方式就能够确保一段长时间的竞争优势的；但对于大多数的企业来说 ， 单凭这类改进做法也许是不足的 ， 以下的两种做法或许会对他们有所帮助 。
2、标杆改善标杆改善一词译自英文中的Benchmarking ， 它具有比较和学习的含义 ， 也就是向他人进行流程做法上的比较并学习他人的强处 。
这种改善方法的要点是突破自己的思维框框 ， 快速地利用他人的经验和知识 。
学习的对象不一定是同业 ， 我们完全可以向不同的行业学习 ， 这是标杆比较中一个重要而常被忽略的理念 。
向同行学 。

20、习会出现两个问题 ， 一是学习机会不容易获得(很少同业愿意全心协助竞争者)；二是学习到的经常也跳不出行业的习惯或原有的知识框框 。
向不同行业学习则没有这些问题 ， 只要是有类似的企业活动特性的 ， 都可以是我们标杆学习的对象 。
例如 ， 我们可以向麦当劳学习如何推行有效的国际化管理；我们也可以向迪斯尼乐园学习如何进行有效的设备保养管理和员工士气管理等等 。
标杆改善做法的改善程度可能较延续改进做法来得快 ， 但需要较多的资源、知识和经验 ， 以及看学习对象而定 ， 这是必须注意的 。
一般采用这类改善做法的依据是：(1)竞争压力较大时；(2)延续改善的机会、活动、幅度明显减低时；(3)已经长时间只做延续改善时；(4)明确知道有很好 。

21、的对象时(比如某对象成功地采用了一些新的管理法)；(5)对本身内部的活动和表现已经通过科学测量方法了如指掌时(此项是必备条件) 。
图四和图五是标杆改善的一个例子 。
图四是企业改良前的做法 ， 后来在供应商的协助牵引下 ， 对另外一家企业的做法进行标杆比较 ， 评估其做法的强弱点后对内部原先的流程进行了图五的修改 ， 从而大大地增加了测试的效益并减少了测试成本 。
3、流程再造另一种推行得很少却可能带来最巨大效果的改进方法 ， 是流程再造 。
顾名思义 ， 这是一种把相关流程重新设计 ， 并快速推行的做法 。
其资源投入、所需的知识、经验 ， 以及推行的风险等等都比前两种改善做法大得多 。
一般而言 ， 每一次延续改进的工作 ， 得到的改进程度处在数个百 。

【缺陷|零缺陷制造的基础—流程管理】22、分点到一、二十个百分点范围；标杆改善的程度可以在数十个到一百多个百分范围；而流程再造则可能使企业得到数倍 ， 甚至数十倍的改进 。
当然 ， 这种吸引人的成绩并不是那么容易得到的 ， 企业几乎不太可能在缺乏足够外来协助的条件下推行这种做法 。
对于新成立而又较缺乏知识经验的企业来说 ， 在开始时使用外来专家协助来制定流程 ， 推行流程管理 ， 可以起着类似流程再造的效果 ， 由于没有旧的一套需要更改 ， 其投入必然小于一般的流程再造工程 ， 而且可能较快地超越一些还在推行延续管理的企业 。
流程再造的一个例子 ， 是将原先只有简单的“材料准备 ， BOM清单检查 ， 设备程序编制 ， 备线 ， 试生产 ， 调整参数 ， 记录”的七个试制步骤的流程 ， 重新设计成包括工艺 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0711/0022846023.html

标题：缺陷|零缺陷制造的基础—流程管理( 四 )