23、难点分析、模拟设计、材料认证、工具认证、设备状况认证、初始参数设置、检查设计、优化调制、Cpk/PWI制定和可信度分析等等二十多个工序在内的全新流程 。
我们可以从工序中看出 ， 在流程再造后 ， 改善的流程和原先的流程是有根本上的不同的 ， 所以往往给企业带来巨大的效益 ， 大大增加对日后量产质量的可控性和客户的信心 。
推行新流程不论是使用以上的哪一种做法 ， 流程经过分析、诊断和改善后 ， 接下来的工作就是推行改善后的新流程了 。
不要低估这项工作的难度 ， 并不是所有好的东西都会被接受的 。
其中一些原因包括人的本性是抵制改革变化的 ， 而流程的改变 ， 尤其是流程再造所带来的巨大改变 ， 会对许多部门或人事在责任上和工作性质上造成巨大的影 。

24、响 ， 总有些人是不喜欢这类变化的 。
比如有些人会认为工作量或责任多了 ， 有些则觉得新的工作没有发展 ， 不被公司管理层看重等等 。
对于习惯于传统管理中部门间“各自为政”的企业来说 ， 流程管理做法的出现好象突然多了一些外人(其他部门)来干涉本部的工作而失去一定程度的管理自由；这种感受也是改革受到抵制的原因之一 。
以上这些对推行新流程都可能造成不小的阻碍 ， 有时候企业的改革失败 ， 并非因为技术问题 ， 也不是流程的问题 ， 而是由于缺乏部门间、员工间合作推行的缘故 。
要确保推行的顺利 ， 请关注以下各点：(1)高层管理的大力推动；(2)足够的各个方面的沟通；(3)对受影响的部门或人员有合理的资源和地位调整；(4)足够的培训；(5 。

25、)专职的、称职的、有责任心的推动负责人；(6)有足够的试用和明确的试用结果；(7)受影响的各方面都有合理可行的对策；(8)推行初期有严密的监督和引导 ， 重视一切反馈；(9)采用新流程的同时不能丢掉延续改进的管理理念 。
推行流程管理的基本条件学习推行任何一种先进的管理法 ， 都需要有一定的条件 ， 推行流程管理也不例外 。
当这些先决条件还不成熟时 ， 推动起来将会是事倍功半的 。
所以当条件缺乏时 ， 最好是先针对这些条件做好准备 ， 才有利于推行 。
要较快而成功地推行流程管理 ， 企业应该具备以下条件(1)健康和有助于改革的企业文化管理界的专家们几乎一致认为 ， 缺少积极的企业文化是改革失败的首要原因 。
就如先前提到的 ， 企业中常有许多“人的因素”给改革制造了障碍 。
一个健康的企业文化不会自然产生 ， 它是和管理层的信念、行为、对员工的态度、企业内部的运作体制 ， 以及员工们各方面的素质等息息相关的 。
(2)流程管理的意识和眼光这是建立在对流程管理知识的认识和开放思想的基础上的 。
企业内的所有或绝大部分管理人员都必须具备一定程度的意识和眼光 ， 推行起来才能较为顺利 。
因为在流程管理上 ， 大家都必须以企业整体利益为首要考虑因素来安排工作 ， 如果还是保留传统的部门管理观念 ， 推行过程将会出现许多障碍 。
(3)相关的改善技能和知识 。

稿源：(未知)

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标题：缺陷|零缺陷制造的基础—流程管理( 五 )