1、绩效管理与公司战略的关系 A、绩效管理概述绩效管理概述 绩效管理的定义绩效管理的定义 是通过员工绩效目标的设定和评估、反响和认可等方面的管理 ， 使员工了解自身绩效及开展与公司业是通过员工绩效目标的设定和评估、反响和认可等方面的管理 ， 使员工了解自身绩效及开展与公司业 务开展之间的关系 ， 从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念务开展之间的关系 ， 从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念 也可以理解为一种通过实现个人绩效 ， 从而提高组织整体绩效的手段也可以理解为一种通过实现个人绩效 ， 从而提高组织整体绩效的手段 绩效管理体系的主要目标绩效管理体系的主要目标 评估过去的绩效评估过去的绩效 制定绩效改进方案制定绩效 。

2、改进方案 设定未来绩效目标设定未来绩效目标 建议培训开展需要建议培训开展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的根底 ， 同时也能让员工了解上司对他的看法评估结果是上司对下属提供指导和建议的根底 ， 同时也能让员工了解上司对他的看法 绩效管理与公司战略的关系绩效管理与公司战略的关系 指引员工的行为趋向于组织的战略目标指引员工的行为趋向于组织的战略目标 监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现 绩效管理体系设置时重点考虑的因素 透明度 每位员工都必须清楚 。

3、体系是如何运作的 ， 并且体系实施起来不会十分困难 灵活性 在必要的时候 ， 基于适当的原因 ， 可作相应调整 公平性 具备足够的措施 ， 最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 管理人员的主导作用 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用 ， 如果大局部人把 实施体系作为一个负担 ， 那么需要作出修改 绩效评估体系 适用于全体正式员工 体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定 ， 并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评 估 季度评估应由员工的直属上司主导 ， 在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考 评估结果与员工的薪酬和培训开展方案相联系 各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理 。

4、掌握 绩效管理模型绩效管理模型 指标指标 目的目的 激励激励 评估评估 企业文化 企业文化 企业文化 企业文化 （教练）（教练） 包括薪酬包括薪酬 + 培训和开展培训和开展 部门部门 KPIs KPI ( Key Performance Indicator ) 是衡量企业战略实施效果的关键指标 目的是建立一种机制 ， 将企业战略转化为内部过程和活动 ， 以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益 传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性 只反映短期绩效 ， 不反映长期绩效 只反映最终结果 ， 不反映关键过程 只度量产出绩效 ， 不度量绩效驱动因素 只从财务角度度量绩效 ， 而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企 。

5、业战略转化为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别 不仅考核最终结果 ， 而且考核关键流程 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化 ， 构成考核指标的最小集合 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 ， 是业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 ， 是 从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化 ， 提高业务水平从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化 ， 提高业务水平 建立建立KPIKPI业绩考评体系的工作将分为四局部业绩考评体系的工作 。

6、将分为四局部 每年年初由总 经 理、副总经 理和财务部门 制订公司整体 经营方案和财 务 预算 ， 再由 人力资 源部门 统一制订每个 部门、职位的 具 体指标 依据三个判 断依 据选择各 职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值 /利 润的影响 程度 指标计算的 可操 作程度 该岗位对指 标的 可控程 度 年终根据关 键业绩指标的 表现对各 位干 部进行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进 行 工作管理和业绩 考评 工 作要 点 负责人管理高层、 财务 部 人力资源部 依据考评管 理 流程 定期跟踪指标 并制作报表 确定每一岗位 的 关键业绩指标 分解经营方案 与财务预算 每个经营期 末 ，由 。

稿源：(未知)

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标题：绩效|绩效管理与公司战略的关系