方大内部人士后来回忆当时实施的情况时指出 ， 在方案制订与披露过程中 ， 方大都积极与监管部门协商沟通 ， 取得了监管部门的理解与支持 。
方大在资金来源、公司治理结构安排、实施风险揭示及回避同业竞争等方面尽量遵守现行法律法规的规定 ， 尽量不引起各种争议 ， 对规范性也是尽量恪守 。
方大搞管理层收购需要动用资金4亿多 ， 很显然需要得到融资支持 ， 从信息披露情况看 ， 收购方运用了财务杠杆 ， 取得了银行质押贷款 ， 现在这已是上市公司搞MBO的最普通做法 。
当然由于当时信托融资方式尚未成气候 ， 方大只能采取股权质押 。

13、融资方式 。
在解决融资问题时 ， 方大明确首笔收购资金由管理层自己出 ， 并采取措施确保上市公司不对管理层收购股权提供资金或担保 ， 也不搞一些私下里的小动作 。
这一规范之举赢得了监管部门的认可 ， 为成功实施MBO打下了良好的基础 。
相反 ， 沪市某上市公司为减轻搞MBO的压力 ， 提供虚假资料虚减资产 ， 并有以虚减资产为抵押替管理层筹集收购资金之嫌 ， 其方案迟迟得不到上级有关部门的批准 。
方大的MBO主体为深圳邦林公司、时利和公司 ， 分别由方大董事长熊建明、方大其他高管与技术骨干100余人出资设立 。
方大搞的是一种纯粹意义上的MBO ， 实施对象不包括大股东的高管人员 ， 或者以下属子公司为收购对象 。
与很多搞MBO的上市公司一样 ， 方 。

14、大这两家受让股权公司完全是为实施MBO而设立 ， 不开展任何实质业务 ， 只是为了受让、控制股权 ， 以免与上市公司产生各类关联交易、同业竞争等问题 。
方大设计的这一架构还有另一个好处 ， 就是可以在董事会内部形成制衡 ， 内部人控制方面的问题得到较好的解决 。
价格问题没有成为问题 实施MBO的收购价格问题一直备受市场关注 。
方大因为不存在国有资产流失的问题 ， 所以定价由管理层与大股东友好协商确定 。
鉴于此前已得到32倍高回报 ， 大股东同意以低于净资产值的价格折让股权 ， 转让给时利和公司的每股作价为3.08元 ， 相对于当时每股净资产3.45元 ， 折价部分作为对多年来方大管理层辛勤工作的补偿 ， 而转让给邦林公司的两批股权分别作价为每 。

15、股3.28元和3.55元 ， 后一批股权价格甚至高于净资产 。
总体上看 ， 方大MBO的定价可以说是一种市场化的结果 ， 比一些公司MBO定价黑箱化操作要透明 。
在实施过程中 ， 方大曾专门向经营管理层详细说明了实施MBO的风险 ， 这个风险主要就是经营风险 。
事实上 ， 方大2002年亏损已成定局 ， 实施MBO的风险已经显现出来 。
方大亏损在很大程度上是由于计提了较多的坏账准备 ， 以及一些项目尚未形成盈利 ， 显示方大并没有在实施前特意把资产水份挤干 ， 实施后也没有搞大比例分红 。
据研究人员介绍 ， 美国实施MBO的资金回收周期平均为8年 ， 方大管理层愿意背负债务和经营风险来参与实施MBO ， 主要还是持着一种诚心做好企业的心态 ， 寻求企业可持 。

16、续发展 。
方大实施管理层收购确实具有比较好的条件：其一是公司历年来分红较多 ， 高的回报足以让股东功成身退；其二是方大MBO不涉及国有股转让 ， 政策壁垒不大 。
从1997年算起 ， 方大前后花了四年的时间 ， 最终通过管理层收购 ， 完善了对管理层和经营层的激励机制 ， 清晰了产权结构 ， 为公司经营管理人员构建了一个良好的发展平台 。
瓶颈突破梦想到现实 通常而言 ， 国内企业考虑实施MBO ， 无外乎两大出发点：一是明晰产权结构 ， 一是完善企业激励机制 ， 从最早实施MBO的粤美的到最近搞MBO信托的全兴股份 ， 几乎都是基于这两个方面的原因 。
方大也是如此 。
熊建明认为 ， 大多数企业发展有一种赌和急功近利的心态 ， 这正是由激励机制不到位、 。

17、企业产权不明晰而引起 ， 要想让企业可持续发展 ， 就得首先解决这两大企业制度瓶颈 。
方大在上市后很快碰到如何调动现有管理人员的积极性和创新激情 ， 强化对企业的忠诚度等问题 ， 在企业经过几年高速成长后 ， 对于方大的中高层管理人员来说 ， 单纯提高工资水平的激励效用在递减 ， 熊建明和他的同事们一度感到困惑：人奋斗至此 ， 还应当追求什么?这类困惑很容易对企业的发展前景产生不利影响 。
此外 ， 方大在1998年设立了企业博士后工作站 ， 2000年以后开始进入全新的IC半导体产业 ， 重点发展氮化镓(GaN)基半导体材料及器件 ， 大批国外留学回国人员、博士、博士后等专业人才陆续招至麾下 ， 工程技术人员占员工人数的41% 。

稿源：(未知)

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