在企业竞争力越来 。

18、越集中到人力资源领域的今天 ， 方大也面临着如何吸引、激励这些人才 ， 以及调动其工作积极性的问题 。
熊建明坦承 ， 当初搞MBO的主要原因之一 ， 就是考虑到公司经营层和管理层的利益和动机 ， 将他们的积极性与广大股东和投资者的利益结合在一起 。
这一举措维系了经营管理层对企业的深厚感情 ， 为专业人才提供一个可以激发工作热情与创新激情的制度平台 ， 能够继续以企业为中心 ， 真正做出一番事业 。
现在来看 ， 熊建明的这一目的初步实现了 。
方大是一家相对比较特殊的上市公司 ， 公司大股东平日几乎不过问公司的任何事情 ， 放手让公司管理层去搏 ， 参加股东大会也只是走形式 ， 只盯着每年拿到可观的现金分红 。
大股东放手管理层对公司是件好事 ， 但大股东缺位 。

19、却往往令内部管理层有劲使不上 ， 客观上存在着通过实施MBO来理顺股东关系、明晰产权结构的要求 。
另一方面 ， 大股东自身实力不强、缺乏市场意识、管理水平不高 ， 很难帮助上市公司继续向前发展 。
现在熊建明和他的管理团队及技术骨干成为公司新的大股东 ， 这对于关注该公司长远发展的投资者来说 ， 无疑是个利好 。
实施MBO之后 ， 成为第一大股东的熊建明曾表示 ， 自己的心态没有一点变化 ， 也不希望其他管理者持股后心态有变化 。
事实上 ， 方大企业内部确实很少有人提及MBO ， 在经营过程中也绝不会论及MBO ， 在企业刊物方大当中 ， 连2001年大事记当中都看不到关于企业实施MBO的记载 。
方大一位持股管理人士在剖析自己的心理时很诚恳地说 ， 方 。

20、大搞管理层收购 ， 外界的反响比内部大 ， 自己大多数时候确实不会怎么考虑这个股东身份 ， 但这种意识还是会在某些时候不自觉地流露出来 ， 更多体现在责任心上 ， 也就是干工作更务实、更主动 。
比如企业里的一些小事以前可能不会管 ， 现在就会主动过问；以前开会喜欢报喜 ， 现在谈的多数是实实在在的问题 。
熊建明原来就是股东 ， 此前他提的建议大家都会遵照执行 ， 不用考虑太多 ， 但在实施MBO后 ， 管理层也是股东甚至董事 ， 如果对于他的某些建议有不同意见 ， 董事会内就会有人明确提出来 ， 甚至可以行使否决权 。
应当说 ， 方大实施MBO后的这一重大变化非常可喜 ， 非常有利于其后的管理变革 。
革自己的命消灭温室主义 方大搞管理层收购还有另一层用意 ， 那就是 。

21、为企业管理的彻底变革打下基础 。
这可能就是方大与其他上市公司搞管理层收购的最大不同 。
在经过数年的高速增长后 ， 方大企业规模迅速扩大 ， 知名度越来越高 ， 企业常见的老化现象也开始表现出来：组织趋于庞大、冗员充斥、成本上升、创业精神消褪、客户服务意识趋淡 ， 结果企业销售上不去 ， 成本下不来 ， 增长趋势放缓 。
改革前 ， 熊建明深入调查了方大下属公司的情况 ， 结果发现连续3年下属公司费用增长比收入增长高30% ， 人员增加比例也比收入增长比例要高 ， 也就是说 ， 这3年企业规模的扩大没有带来效益的同比例提高 ， 资源的投入没有带来合理的回报 。
另一方面 ， 尽管方大的企业文化一直搞得卓有成效 ， 但随着企业进入平稳发展期 ， 方大的部分员工缺乏压 。

22、力 ， 也没有危机感 ， 滋生出一种温室主义 ， 服务客户的意识淡化 ， 效率降低 。
方大一位搞工程的人士就曾发出感慨 ， 对待客户的投诉和来自工地的要求 ， 有些员工并没有全力以赴地去处理 ， 客户急、一线单位急、与客户直接打交道的人急 ， 这些员工却不着急 ， 不替客户着想 ， 四平八稳地做事情 ， 碰到障碍就停下来 ， 效率低且解决不了问题 。
方大在管理方面建树颇多 ， 随着市场环境的变化 ， 管理机制能够与时俱进 。
从最初的单纯强调质量管理 ， 到1994年寻求ISO9001国内国际双认证；从1995年股份制改造上市 ， 建立起完善合理的管理机构及相应的人事、劳动与分配制度 ， 到1998年精简行政职能部门 ， 对经营架构进行全方位调整 ， 再到2001年推行定 。

【企业|企业经典案例(27个doc)23】23、编、定岗、定员、定薪活动；从1998年通过内部资产重组与收购兼并 ， 按产品组建生产经营性企业 ， 走专业化规模化道路 ， 到2001年对组织机构进行调整 ， 设置了四个职能部门和五个非常设机构 ， 这些变化都体现出方大公司力求内部组织架构的设置能够更加贴近市场、服务市场的管理思路 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0816/0023746519.html

标题：企业|企业经典案例(27个doc)23( 四 )