它有五种代表性类型:贫乏型 ， 任务型 ， 乡村俱乐部型 ， 中庸之道型 ， 团队行 。
俄亥俄研究小组的领导观关注的是定规维度和关怀维度 ， 即关注目标的达成度和对他人的信任 。
与管理方格论中关注个人和关注生产有所不同 。
而密歇根研究小组关注的二个维度是生产导向与员工导向 ， 与管理方格论有所类似 。
2答:高高型领导风格是在定规维度和关怀维度方面均高的领导风格 ， 它比其他类型的风格更能使下属达到高绩效和高满意度 ， 但是它并不是最有效的 ， 并不总是能产生积极的效果 。
这一风格还需加入情境因素才能成功 。
3答:赫塞布兰查德的情境领导理论是一种重 。

50、视下属的权变理论 ， 它认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功 。
同时 ， 情境领导理论也使用两种维度 ， 任务行为和关系行为 ， 并产生四种领导风格:指示、参与、推销、授权 。
情境领导理论与管理方格论相似 ， 是在管理方格论基础上的改进 。
区别在于管理方格论强调的是对生产与员工的关注 ， 是一种态度维度 ， 而情境理论则相反 ， 强调的是任务与关系的行为 。
4答:（1）质量要求（2）下属承诺要求（3）领导者的信息（4）问题结构（5）下属承诺的可能性（6）目标的一致性（7）下属的冲突（8）下属的信息（9）时间限制（10）地域的分散性（11）动机时间（12）动机发展5答:领导的归因理论指的是领导主要是人们对其他个体 。

51、进行的归因 ， 是人们控制其他人的一种属性 。
6答:领袖魅力的领导指当下属观察到某种行为时 ， 会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力 。
人们能够通过学习成为具有领袖魅力的领导 ， 因为通过学习可以使人们清晰的表述一个目标 ， 向下属传达高绩效的期望 ， 对下属达到目标的能力表现出自信 ， 重视下属的需要 ， 学会使用具有领袖魅力的语调 。
7答:领袖魅力的领导在组织中并不总是合适的 ， 当下属的任务中包含观念性要素时 ， 它最为恰当 。
当危机和剧烈变革的需要减退时 ， 有领袖魅力的领导事实上可能会成为组织的负担 ， 因为有领袖魅力的领导者过分的自信 ， 常导致许多问题 。
8答:我们并不能说女性或男性的领导风格更好 。
虽然女性倾向于采用更为民主或参与的领 。

52、导风格；而男性则更倾向于使用指导型、命令加控制的风格 。
但是 ， 那种风格更好则取决于情境因素 ， 取决于领导风格与组织情境变量的匹配程度 。
第十八章1答:沟通是意义地传递和理解 ， 有效地沟通是经过传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致 。
有效的沟通不是达成协议的代名词 ， 它包含着对信息的准确理解 ， 它可能并不接受对方所传递的信息 ， 因此也就不可能达成协议 。
2答:在沟通过程中 ， 无论使用什么样的支持性装置来传递信息 ， 信息本身都会出现失真现象 。
我们用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容 ， 以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策 ， 这三者任何之一都会造成信息的失真 。
3答:（1）口头沟通 ， 包括演说 。
正 。

53、式的一对一讨论或小组讨论 ， 传闻或小道消息的传播 。
（2）书面沟通 ， 包括备忘录、信件、组织内发行的期刊 ， 布告栏及其它任何传递书面文字的手段（3）非言语方式的沟通 ， 即体态语言和语调（4）电子媒介的沟通 ， 包括电话、电子邮件、公共邮政系统等 。
4答:（1）专注（2）移情（3）接受（4）对完整性负责的意愿 。
5答:（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工（2）具体指明问题所在（3）使讨论不针对具体人（4）允许员工陈述自己的看法（5）保持对讨论的控制（6）对今后如何防范错误达成共识（7）逐步的选择训导程序 ， 考虑环境因素的影响6答:冲突的传统观点认为应当避免冲突 ， 冲突本身表明了组织内部功能的失调 。
冲突的人际关系观点 。

54、认为冲突是任何组织不可避免的 。
但它并不一定带来不幸 ， 而是可能成为组织积极工作的动力 。
冲突的相互作用观点认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力 ， 而且其中一些冲突对组织的有效运作是十分必要的 。
7答:（1）回避 ， 即从冲突中退出或抑制冲突（2）迁就 ， 即把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上 ， 从而保持和谐关系（3）强制 ， 即你试图牺牲对方为代价而满足自己的需要 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0902/0024074653.html

标题：管理学|罗宾斯《管理学》(人大第7版)课后习题答案( 十 )