领导作用到底是什么领导的作用( 三 ) _小知识

戴明先生认为，为了当下，要确认每个人有技能和知识去做好当前的工作。培训不是在制造额外的开支，培训教师要专业，自学通常常是不足够的。
为什么戴明先生在这里专门针对岗位培训提出了建议，看上去这更像是一个操作层面的问题。但我认为这才是大师的远见卓识之处。

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我在OPLE模型中提出，企业战略目标的实现离不开两个重要支柱，一个是有序和持续优化的业务流程，另外一个就是支撑业务流程运作的能力。
岗位活动是业务流程的最小单元，而实施岗位活动的一个个的个体员工。如果承担着岗位活动的个体员工能力不足以完成其本职工作，那业务流程也就不能有效的运行。因此，能力的培养和构建，一定是基于业务流程中岗位活动的需要，针对岗位的培训才是组织战略性的举措。
另一个层面，单一的培训解决不了能力的问题。麦肯锡提出的能力构建10/20/70法则很好的诠释了这一点。真正的能力需要员工在岗位实践中积累和历练。
所以组织针对员工的能力提升一定要有规划和层次。首先，要基于岗位的需要识别能力的要求，然后应用自我学习（解决认知）、标杆学习（专业的老师和老员工）和岗位学习等不同的方法，来提升员工的岗位技能。
很多时候，企业的管理者看到的往往是岗位技能培训所需要的成本，但没有看到员工能力真正提升后所带来的巨大收益。管理者不应该抱怨培训没有效果，而应该去寻找没有效果的原因，并努力找到最好的实践方法。管理者更不应顾虑员工能力强，翅膀硬后可能会跳槽，而应该思考如何留住员工，并有效激励员工人尽其才。
第七条原则建立领导力企业管理。Institute leadership.
戴明先生认为，管理者的工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器、设备做更好的工作。改进永远是领导的责任，其中，团队的精神是一个关键影响变量。
ISO9001标准在2015年改版，突出了领导力和领导作用，这更加说明了戴明先生的远见卓识。
领导力，这是企业管理的关键话题，这里强调的不是“领导”，而是“领导力” 。我个人认为“领导力”就是“领导者应用合理的管理哲学和思维，带领组织（团队）实现组织（团队）战略、远景、目标，并同时实现团队成员个人价值，所应展现的能力” 。
“管理”应该是为实现某个目标（期望的结果），合理的疏与堵的结合。在企业管理中，领导者不是单纯的“管”人，而是带领团队成员朝着共同目标努力，实现组织和团队目标，并同时实现每团队成员的个人价值。实现组织的目标当然重要，但同时，努力帮助每个成员实现个人价值也同样重要。
企业的管理者，应该从过去单纯为实现组织目标而殚精竭虑的圈圈中走出来，用“领导力”的思维去帮助团队更好的工作，同时实现组织价值和个人价值。只有个人价值实现得到了关注，个人才会将个人价值实现与组织目标实现捆绑在一起。不要忘了，戴明先生已经提醒大家了，对于组织目标的实现，团队精神是关键影响变量。
第八条原则排除恐惧（Drive out fear），使每一个员工都可以为公司有效的工作。
戴明先生提出，恐惧感越强，员工的工作效果就越差，极度的恐惧感会对公司造成灾难性的后果。恐惧引发低效和谎言，恐惧会使公司付出沉重代价。
我们都知道，人在心境平和的状态下才能确保身体健康，工作愉悦，才有可能输出良好的工作结果。在精神紧张甚至恐惧的心态下工作，必然会带来不好的结果。
很不幸，很多时候，我们的管理政策和手段往往都是在有意或无意的制造恐慌。比如，产出不合格品或漏检不合格品会被处罚，出现差错会被处罚等等。殊不知，是人都有可能会出错，换位思考一下，作为管理者，我们在工作和生活中就是完人吗？
作为领导者，我们需要思考和尽快付诸行动的是，如何有效的消除员工不应该有的恐惧感，换而营造一种轻松和积极向上的工作氛围。大家共同的行为不是去掩盖问题，而是主动的暴漏问题和有效的解决问题。通过找方法防错而不出错，一定比出错后用惩罚来杜绝再次出错更有效。
另一方面，鼓励团队的精神并不意味着一味的强调“精神和意识”的重要性。让员工具有“质量意识”并不是简单的精神层面的高压，而是有效保障质量的正确思维，以及这种思维下所激发出来的，具有创造性的方法。

领导作用到底是什么 领导的作用( 三 )

领导作用到底是什么领导的作用( 三 )