也就是说 ， 单价10 元的产品交期若为一周 ，则实际对该产品的采购成本应为 10.15 元 。
这额外的成本来源于供应商交货 。

29、期对采购方 的安全库存等因素所带来的附加成本 。
通常 ， 供应商交货期越长 ， 购买方的安全库存量也越大 ， 由此产生的库存成 本；管理成本；风险成本；资金成本也越高 。
案例说明 ：现有X公司每年因生产需要而订购丫零件100 ， 000只 ， 来自A, B,C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：供应商报价（单价 ， 元）交货期X 公司实际采购成本年采购总额 （ 元）A 14.00 1 周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000B 13.50 6 周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500C 13.20 10 周 13.20x(1+1.5%x10 。

30、)=15.18 1518000不难看出 ， 如此一来一去 X公司光在丫零件的年采购总额就要相差吃苦” 。
从表面上看似乎 C 公司最有优势 ， 采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素 。
由此可见 ， 采购成本的 考量要从总成本出发；另一方面 ， 如果你用这种方法同你的供应商进行议价 ， 不但可以帮助你获取更好的价格 ， 更 能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期 ， 从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系 。
5到 10万元之多 。
真是“小洞不补 ， 大洞交期管理的步骤1、事前规划a制订合理的购运时间采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定 ， 作为各部门的参照依据 。
b确定交货日期及数量预先明确交期 。

31、及数量 ， 大订单可采用分批交货方式进行 。
C、了解供应商生产设备利用率可以合理分配订单 ， 保证数量、交期、品质的一致性 。
d请供应商提供生产进度计划及交货计划尽早了解供应商之瓶颈与供应能力 ， 便于采取对策 。
e准备替代来源采购人员应尽量多联系其他物料提供来源 ， 以确保应急 。
2、事中执行a提供必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈 ， 协助处理 。
b了解供应商生产效率及进度状况必要时 ， 向供应商施加压力 ， 以获取更多之关照 ， 适时考虑向替代供应商下单之必要性 。
c、交期及数量变更的及时联络与通知以确保维护供应商的利益 ， 配合本公司之需求 。
d尽量避免规格变更如果出现技术变更 ， 应立即联系供应商停止原规格生产 ， 并妥 。

32、善处理遗留问题 。
e加强交货前的稽催工作提醒供应商及时交货 。
f、必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导 ， 必要时可以考虑到供应商处进行验货 ， 以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形 。
3、事后考核a对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴办法进行考核 ， 将交期的考核列为重要项目之一 ， 以督促供应商提高交期达成率 。
b对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生 。
C、检讨是否更换供应商依供应商考核结果与配合度 ， 考虑更换、淘汰交期不佳之供应商 ， 或减少其订单 。
d执行供应商的奖惩办法必要时加重违约的惩罚力度 ， 并对优良厂商予以适当之回馈 。
改善交期的七大有效方法与策略1、降低供应商接单的变化性供应商的 。

33、产能短期来看是固定的 ， 但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量 ， 也影响到交货期 。
供应商 面临的需求变动是由客户端造成的 。
当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商 ， 供应商也不得不随之 变动 ， 因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上 ， 使供应商了解客户的实际需求 ， 使客户了解供应商的产能 状况 ， 从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动 。
2、减少准备时间jit 生产环境下尤其显著 。
减少准备时间供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性 ， 减少生产时间 ， 在的方式有购买新机器设备 ，或设备的设计变更； 使用电动或气动辅助设备； 透过作业工程 ，进行工作流程分析改善； 使用标准工具 。
3、解决 。

34、生产线上的瓶颈( bottleneck )非连续性制程中 ，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能 。
当有些环节忙不过来 ，而有些环节却闲置着 ，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象 ， 而瓶颈会影响产出量 ， 也会影响整个制造交期 。
解决瓶颈的方法有以下几 种:a、在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0322/0021748060.html

标题：如何|如何改善生产交期( 六 )