12、标体系的全面和完整 ， 所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况 ， 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素 。
包括了安全指标、质量指标、生产指标、政工指标等等 ， 可谓是面面俱到 。
然而在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性 ， 并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理 ， 应该主要抓住关键业绩指标 ， 太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度 ， 影响对员工行为的引导作用 。
（许世政 ， 2005）尚书梅认为造成绩效考评工具失败的常见原因之一主要是在考评指标设计上过于较笼统 ， 定性化的指标过多 ， 不能与工作只能挂钩 ， 没有具体的评价标准 。
过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主管随意性 ， 考 。

13、评出来的结果也无实际意义 。
（尚书梅 ， 2006）而核心员工与普通员工相比具有显著的差别 ， 在以上绩效指标设计的基础之上 ， 如果核心员工的绩效管理指标与其按照统同一标准 ， 其不科学性就更加显而易见了 。
所以企业应该真正建立起科学有效的适合于核心员工的绩效管理体系 。
（5）绩效管理缺乏沟通和反馈机制田芳认为目前在企业的绩效管理过程沟通与反馈机制不完善 ， 绩效评价被当做机密 ， 人事考评也不公开 ， 这样加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感 ， 而且由于缺乏信息反馈和有效沟通 ， 员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向 ， 绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的 ， 进而妨碍绩效考评对员工的教育指导 。
（田芳 ， 2007 。

14、）王惠琴认为有效的绩效管理需要持续不断的沟通 。
绩效沟通沟通是企业绩效管理不饥饿或缺的组成部分 ， 也是绩效管理体系中最有效发挥作用的环节据统计 ， 以前绩效不佳的原因 ， 有50%是缺乏绩效沟通 。
由于缺乏沟通和绩效反馈 ， 员工既不明白绩效管理有什么意义 ， 企业希望他们达到什么样的绩效 ， 也不清楚他们究竟做得如何 ， 更不知道该如提高自己的绩效水平 。
这也在很大程度上影响了以前开展绩效管理的成效 。
（王惠琴 ， 2005）任何绩效管理制度都是理念先行的 ， 先有正确的理解 ， 才能有效地执行 。
而企业在推行绩效管理推体系时往往忽略了在这方面的沟通和引导 ， 导致许多考核者和被考核者对待绩效管理的态度不够认真和严肃 。
绩效沟通和反馈的不完善会 。

15、导致核心员工看不到自己的贡献被公司所认可的程度 ， 其心理上成就感和自我实现得不到满足 ， 从而导致核心员工的流失 。
（6）绩效管理责任体系不完整赵敏和王林林认为现在许多企业都把绩效管理认为是人力资源部门的工作 ， 其实不然 ， 绩效管理是全员的管理 ， 要求全体员工 ， 各部门人员充分参与到其中并发挥积极的作用 ， 否则就很难实现预期的目的 。
（赵敏、王林林 ， 2009）张玉英认为企业缺乏绩效考核的“企业整体”理念 。
由于职责的特定性决定绩效考核工作一般由人力资源部门负责 ， 其他部门协助、配合人力资源部做好考核工作 。
正因为如此 ， 许多企业绩效考核成立人力资源部的“专利” ， 其他职能部门将其理解为百监管 ， 是惩罚 ， 是压力 。
在考核过程中 ，。

16、采取自我保护的做法 。
在部门自评时 ， 给本部门打高分；在部门互评时 ， 要么采取“一团和气” ， 要么进行“相互攻击” ， 直接影响了绩效考核的成效 ， 使绩效考核成了企业职能部门的负担 ， 导致绩效考核结果与初衷大相径庭 。
（张玉英 ， 2007）苏州、刘岚认为在实际的考核运作中 ， 由于核心员工大都处于关键岗位 ， 使得评价小组打分时有所顾忌 ， 实际打分结果近乎无效几乎所有的分数都是满分 。
（苏州、刘岚 ， 2009）5、企业核心员工绩效管理存在问题的解决方法绩效管理是一个持续交流的过程 ， 该过程是以核心员工和他们的岗位之间达成的协议为保障而完成的 。
（1）提升对绩效管理理念的认识赵敏和王林林认为落实绩效管理必须先纠正认识上的误区 ， 必须认 。

17、识到绩效管理不仅仅是指绩效考核 ， 也不只是薪酬管理 ， 它是一个不断闭合的循环管理过程 ， 其根本目的是为了实现组织战略 ， 持续不断地提高组织绩效 。
其次应认识到绩效管理视全员、全过程的管理 ， 不仅仅是人力资源部的责任 ， 上至高层领导 ， 下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任 ， 各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分 。

稿源：(未知)

【傻大方】网址：/a/2021/0822/0023893362.html

标题：企业|某企业核心员工绩效管理研究[开题报告( 三 )