36、周四前留言排班留言本 ， 并由排班经理决定是否批准； （四）服务组年假安排依门店实际需求及年假计划执行； （五）排班时应视门店各岗位人员实际需求轮值各种班次 ， 尽量不要排晚班连早班 。
（六）服务组参加培训或参与门店以外之会议及活动应视为上班； （七）班表排定后需要调整 ， 必须经过门店经理同意后才能更改 ， 班表须保留3个月 。
（八）休息时不能连休 ， 如需连休需门店经理决定是否批准 。
（九）服务组班表和“每日岗位安排表”须相符 。
五、排班步骤 （一）准备工作 在排班之前 ， 准备工作是必要的 ， 请准备好下述物品： a、每月门店目标和行动计划 b、空白的“门店服务组班表”、笔、直尺、计算器 c、员工训练安排表 d、排 。

37、班留言本 e、每周的管理组班表 f、日清、周清表 g、营业额预估表 h、营业额预估 （二）根据历史同期门店营业额预估 ）情况 ， 查看TC回顾前三周门店每小时的营业额和交易次数（对于预估时段而言 ， 前三周的营业额是否在相同的数值范围内 ， 如果数值范围相同 ， 那么可使用过去三周每小时数值的平均值作为下周该时段的预估值 ， 如果数值有上升或下降的趋势 ， 请按照趋势 ， 预估下周相应时段的营业额和交易次数 。
如果每周营业额或交易次数数值与同一时段内其他两个数值相比 ， 明显的过高或过低（超过10个百分点） ， 那么当天可能发生了异常情况 。
建议：查看三周前的营业额和交易次数 ， 以便确定这段时期内 ， 营业额和交易次数的比率过高或过低的 。

38、情况时有规律的还是偶然的 ， 如果仅属偶然情况 ， 那么该时段内的常数值可忽略不计 ， 使用剩余的两个营业额和交易次数的比率取平均值 ， 但是 ， 如果上述情况经常发生 ， 你必须对此做出计划 。
（三）管理组沟通： 根据员工排班留言本、管理组班表、员工训练安排表等 ， 负责排班的管理组和门店经理进行沟通 。
（四）编排服务员班表 根据排班资料、训练资料排定员工 ， 注意可排班时段内和事先请假的要求 ， 注意新老员工的搭配 ， 员工工时需求 ， 以达到“公平满足” 。
另外针对每位员工不同的评估结果 ， 排班时间的长短及班次也应有区别 。
（五）班表完成后的注意事项 1、在各班次之间应有1530分钟的时间间隔 ， 确保在同一时间内不会有过多的员工同时上班 。

39、或下班 。
2、确保各班次之间有充分的时间间隔 ， 员工一个班次结束到下个小时的间隔 ， 尽可能不出现下晚10一个班次开始前 ， 应留出至少班连上早班的现象 。
3、在排班时 ， 不要只看员工的可排班时段 ， 还应考虑他们的多面性及生产力 。
4、再次检查员工的可排班时段 ， 排上无法在此时段上班的员工会引起士气低落 ， 或因人手不足而无法达成营业额 。
5、如果门店有促销活动 ， 你需要考虑在重要的时段增加员工 ， 记住在促销时期人员配备不足 ， 则可能出现顾客进门 ， 员工却无法提供及时准确的服务 ， 会影响整体的促销活动的影响力 。
6、为提高营业额 ， 请在重要的时段安排额外的可变工作人员 ， 以确保能提供令顾客印象深刻的品质、服务、清洁和价值 。
（ 。

40、六）排班经理训练 1、工时差异分析 2、检查间接工时 3、检查、分析直接工时（依据CPH分析） 危机处理培训手册 危机的定义： 危机就是指任何可能导致财产损失或使本公司员工、顾客受到损伤的事情 。
同时任何危害公司名誉、形象的事情 ， 任何会迫使门店关闭或阻碍正常营业的事情即被认为是危机 。
危机处置的整体原则： 人身安全第一 ， 无论是顾客还是员工； 在事实调查清楚之前先不要承认错误；任何人任何场合未经公司授权允许不得代表公司发表意见和声明； 不要忽略任何危机的出现 ， 及时上报公司； 不要忽略顾客的感受 。
危机处置的整体注意事项: 1、遭遇危机时你应该: 保持冷静保持冷静会帮助你更好的处理每一件事 收集事实 。

41、根据事实而非猜测做出合理决定（发生了什么何时发生的涉及到谁查明地点、原因、过程等） 沟通报告立刻报告店经理以及公司相关部门 提醒他人提醒总部以及邻近市场注意事态发展 档案记录详细记录事件经过、细节、人物等；整理保存证据（视频、照片、录音、物件等）；完善档案记录利于事件追踪 ， 预防再次发生；填写提交事件报告 ， 保持沟通 。

来源：(未知)

【学习资料】网址：/a/2021/0319/0021723745.html

标题：营运|营运管理标准手册( 七 )